NBA赚钱，这个大家都知道，但是在美国这样一个体育经济竞争充分的地方，它是如何把钱赚到的，如果不亲眼看一看，却很难想像。大卫?斯特恩是当今世界上最优秀的职业体育管理人！斯特恩把ＮＢＡ从一个濒临破产的联盟，变成了利润滚滚的全球顶级品牌！...
　　毫无疑问，在中国，学习智能管理已迫在眉睫。然而最遗憾的是，在国内却连这样的实战教材都没有。于是，我们决定启动这一研究课题。我们五人小组为期两年的研究，最终总结出NBA成功的经验，著成了这套《向NBA学习》从书，力图给追求卓越的人们带来重要的参考资料。



序
　　序一：把智能引入管理
　　篮球运动经历了50多年的风雨，产生了NBA这样一个组织；NBA又经过50多年的发展，演成了一个篮球神话。50多年来，NBA名声远播，甚至达到了家喻户晓的程度，人们只要一提到篮球，言必称NBA；50多年来，NBA聚集了太多的财富，创造了一个财富神话，也造就很多亿万富翁，不单单是联盟的老板们，在这里，打工者都有可能成为亿万富翁；50多年来，NBA把职业运动推向了高潮，成功之职业运动中的楷模；50多年来，NBA演绎着一个个扣人心弦，激动人心的故事，多少人为此“仰天长笑”，多少为此流血流泪。
　　NBA今天的辉煌，引发人们的深思，是什么东西让NBA笼罩在世人惊奇和赞叹的光环之下呢？是什么东西让NBA创造了如此巨大的财富……一个个为什么总是萦绕在心季，挥之不去。
　　我带着崇敬和好奇，去拜访了NBA总部，在那里，我见到了NBA现任总裁斯特恩先生，与之交谈中，我幡然醒悟，原来他们成功靠的绝不是运气，而是最优秀的管理智能。NBA是管理致胜的楷模，他们以其独特的管理模式、管理方法、战管理理念来达到管理的至高境界。斯特恩先生曾说过这们一句话：“NBA的发展史就是一个智能管理的发展史，它把人才战略、培训管理、团队精神、经营智慧等完美地结合在了一起，冲击着至高点……”他也向我说过这样一句话：“在NBA，赤裸裸的金钱交易是司空见惯的事情，建立球队的目的也只有一个，那就是：赚钱。我们一直把赚钱放在一切之上。”由此，我们可以看出，NBA这个组织的最终目的是为了获得利润的最大化，其对管理方法、管理模式都是围绕着这个目的而制订的。
　　NBA的最大特点就是把智能引入管理环节之中，让管理变得更具有针对性和实战性。
　　今天，人们越来越重视智能管理，这是一件大好事，证明良性的竞争已成为趋势。我们可以看到：随着市场经济的突飞猛进，各种各样的企业如雨后春笋，迅速建立起来，各种组织团队的竞争管理也被提上了新日程。但是由于各方面原因，管理还有许多不完善的地方，还需要人们深度探索。
　　享誉全球的美国管理大师德鲁克说：“管理是一个企业或公司的生命线，任何死板、概念式管理法制都容易把公司引入到不也越雷池一步的尴尬境界，对现代的管理者来说，最需要的是智能管理。”
　　海尔十分重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏时常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
　　在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
　　一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
　　另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
　　这两幅漫画告诫我们：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，就必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。而残酷的竞争更需要我们的智能管理，只有依靠智能，才能激烈竞争的商战中占有一席之地。
　　卓越的大师都是深谙智能管理奥妙的！
　　毫无疑问，在中国，学习智能管理已迫在眉睫。然而最遗憾的是，在国内却连这样的实战教材都没有。于是，我们决定启动这一研究课题。我们五人小组为期两年的研究，最终总结出NBA成功的经验，著成了这套《向NBA学习》从书，力图给追求卓越的人们带来重要的参考资料。
　　本书在总结NBA的智能管理的同时，给我们的企业提出具有借鉴意义和价值的东西，在现代的企业管理竞争中注了入新的管理理念，以指导企业健康的成长。其实，现代企业在管理中面临的各种问题，如关于人才、市场、竞争、激励等等，都可以在NBA这个组织中找到答案。NBA提供给我们的不仅仅是一个篮球舞台，它更是一个融管理与智慧与一体的最优秀的团队。
　　序
　　序一：把智能引入管理
　　篮球运动经历了50多年的风雨，产生了NBA这样一个组织；NBA又经过50多年的发展，演成了一个篮球神话。50多年来，NBA名声远播，甚至达到了家喻户晓的程度，人们只要一提到篮球，言必称NBA；50多年来，NBA聚集了太多的财富，创造了一个财富神话，也造就很多亿万富翁，不单单是联盟的老板们，在这里，打工者都有可能成为亿万富翁；50多年来，NBA把职业运动推向了高潮，成功之职业运动中的楷模；50多年来，NBA演绎着一个个扣人心弦，激动人心的故事，多少人为此“仰天长笑”，多少为此流血流泪。
　　NBA今天的辉煌，引发人们的深思，是什么东西让NBA笼罩在世人惊奇和赞叹的光环之下呢？是什么东西让NBA创造了如此巨大的财富……一个个为什么总是萦绕在心季，挥之不去。
　　我带着崇敬和好奇，去拜访了NBA总部，在那里，我见到了NBA现任总裁斯特恩先生，与之交谈中，我幡然醒悟，原来他们成功靠的绝不是运气，而是最优秀的管理智能。NBA是管理致胜的楷模，他们以其独特的管理模式、管理方法、战管理理念来达到管理的至高境界。斯特恩先生曾说过这们一句话：“NBA的发展史就是一个智能管理的发展史，它把人才战略、培训管理、团队精神、经营智慧等完美地结合在了一起，冲击着至高点……”他也向我说过这样一句话：“在NBA，赤裸裸的金钱交易是司空见惯的事情，建立球队的目的也只有一个，那就是：赚钱。我们一直把赚钱放在一切之上。”由此，我们可以看出，NBA这个组织的最终目的是为了获得利润的最大化，其对管理方法、管理模式都是围绕着这个目的而制订的。
　　NBA的最大特点就是把智能引入管理环节之中，让管理变得更具有针对性和实战性。
　　今天，人们越来越重视智能管理，这是一件大好事，证明良性的竞争已成为趋势。我们可以看到：随着市场经济的突飞猛进，各种各样的企业如雨后春笋，迅速建立起来，各种组织团队的竞争管理也被提上了新日程。但是由于各方面原因，管理还有许多不完善的地方，还需要人们深度探索。
　　享誉全球的美国管理大师德鲁克说：“管理是一个企业或公司的生命线，任何死板、概念式管理法制都容易把公司引入到不也越雷池一步的尴尬境界，对现代的管理者来说，最需要的是智能管理。”
　　海尔十分重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏时常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
　　在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
　　一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
　　另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
　　这两幅漫画告诫我们：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，就必将成为失败者；倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。而残酷的竞争更需要我们的智能管理，只有依靠智能，才能激烈竞争的商战中占有一席之地。
　　卓越的大师都是深谙智能管理奥妙的！
　　毫无疑问，在中国，学习智能管理已迫在眉睫。然而最遗憾的是，在国内却连这样的实战教材都没有。于是，我们决定启动这一研究课题。我们五人小组为期两年的研究，最终总结出NBA成功的经验，著成了这套《向NBA学习》从书，力图给追求卓越的人们带来重要的参考资料。
　　本书在总结NBA的智能管理的同时，给我们的企业提出具有借鉴意义和价值的东西，在现代的企业管理竞争中注了入新的管理理念，以指导企业健康的成长。其实，现代企业在管理中面临的各种问题，如关于人才、市场、竞争、激励等等，都可以在NBA这个组织中找到答案。NBA提供给我们的不仅仅是一个篮球舞台，它更是一个融管理与智慧与一体的最优秀的团队。
序
序二：奇才大卫·斯特恩的“NBA王朝”
    大卫?斯特恩是个非常有情调的人。
    我们踏进凉爽的奥林匹克大厦，来到15楼的总裁办公室，满面笑容的NBA总裁大卫?斯特恩，热情洋溢地迎接着我们“NBA从书课题组”成员，我看了看这位充满无穷魅力的总裁，这个给自己定位成“首先是丈夫和父亲、然后是NBA总裁、然后是律师、然后是商人、最后才是NBA球迷”的身份复杂的61岁老人，简直就像朴实的奥林匹克大厦——稳健而刚毅。就这他却给全世界篮球迷带来了最刺激的享受。
    斯特恩精致的办公室面积最多不过25平方米，墙面是用棕色的胡桃木做的，一张棕色办公台可以召开几个人的会议，皮沙发是棕色的，再加上灯光是桔黄色的，整个办公室笼罩在暖色调的温馨之中，而且是属于篮球的颜色。办公室简直像一个小型NBA展览馆，窗边的陈列桌上挤满了形形色色的NBA纪念品，球员照片、摇头娃娃、各种造型的小奖杯。
    看见我们，斯特恩隔老远就热情主动地伸出了右手：“欢迎，欢迎，我的中国朋友！”我们完全可以感受到斯特恩对中国的感情绝对是诚恳且毫无保留的，因此，采访的话题就这样开始了。
    大卫?斯特恩是当今世界上最优秀的职业体育管理人。
    身为犹太人的斯特恩1942年出生于纽约。1966年从哥伦比亚大学毕业之后，他就在NBA委托的律师事务所工作，此后，他便开始与NBA结下了长达40年的不解之缘。1978年，成为NBA的第一个专职法律总顾问。1984年2月1日，NBA董事会全票通过选举斯特恩为该联盟第四任总裁。当时，联盟还只是北美一个不被人注意的“小联赛”。
    十分不利的是，斯特恩接手NBA之际，联盟正遭受吸毒事件的沉重打击而显得风雨飘摇。而且摇摇欲坠的NBA组织内部也在遭受金融危机的困扰，23支球队中有17支赔本。联盟的声誉极为低下，以至于1980年湖人与76人的冠军总决赛被CBS推迟到晚上11时30分录音播出。
    非常幸运的是，1984年也是斯特恩时代NBA最优秀的四名球员加盟的年份。这四个人分别是查尔斯?巴克利、黑肯?奥拉朱旺、约翰?斯托克顿和迈克尔?乔丹。乔丹所具备的天赋、技术以及耐克公司的加盟，极大地改变了斯特恩和NBA的命运。飞人乔丹和另外两位80年代的传奇人物拉里?伯得、魔术师约翰逊将NBA推向一个全新的高潮，从而使NBA获得了广泛的球迷和丰厚的利润。
    作为总裁的他，通过巧妙的市场营销和“薪水封顶”等精明的财政改革，把NBA从一个濒临破产的联盟，一步一步变成了财源滚滚的全球知名品牌。他虽不像乔丹或者张伯伦那样在篮球场上驰骋，凭借精湛的球技而成为一代巨星，但他却是篮球王国的幕后国王。斯特恩有过许多绰号，但有两个形容词是最常听到的——救世主和独裁者。他让NBA再次像爵士乐那样欢快运作，将球员们制造成万人瞩目的偶像，从而把NBA从破产和游离的边缘拉了回来。到2005年，斯特恩管理的NBA已经拥有30支球队，成功进入了加拿大，比赛被美国全国实况转播，并仍在不断地向其他国家扩展。
    大卫?斯特恩是个市场营销方面的天才。
    他十分了解确立愿景对于创建联盟的精神品牌、增进球迷的忠诚度以及达成盈利性合作的重要意义。斯特恩还建立了NBA有线电视、NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大巴等娱乐项目，这些优秀的推广方式，已经被世界各地国内联赛广泛采用，并几乎成为篮球联赛固定的运作模式。
    斯特恩通过打入国际篮联，赢得了向全球化扩展的大量筹码，世界大市场逐渐就成为了这个联盟蚕食的目标，从此后它便成为NBA发展的一个起飞平台。
    目前，NBA在全球拥有11处办公点，2005总决赛有250个国家用45种语言现场直播，收看观众达到31亿名，就是一个足够伟大的纪录。斯特恩还帮助创立了女子国家篮球协会以及国家篮球发展联盟。斯特恩上任20年后，甚至连克罗地亚那样饱经战乱的国家中的孩子都穿着NBA板凳球员的球衣。在斯特恩的手中，缴税增长500%，观众人数也增加了60%。
    NBA的总资产翻了5番。NBA扩招了8支球队，俱乐部从原来的22家增加到现在的30家；联赛从过去单一的NBA，到现在的WNBA(女子NBA)和NBDL(全国篮球发展联赛)；除此之外，NBA的名字本身成了一个巨大的无形资产，成为了一个国际知名品牌。斯特恩并不只是将联赛推上一个高度就算完事，他还做了很多相关的辅助工作来保证NBA的良性运作，从他1978年进入NBA高层管理以来，先后在NBA建立了经纪人制度、球员工会与俱乐部谈判制度、引进工资上限、反毒品公约等。
    大卫?斯特恩同时也是个赌徒商人。
    凡是赌博，必有赢家和输家，赌博，除了纯粹的运气以外，暗箱操作往往也是关键，用我们流行的广东话叫“出老千”。在NBA这个大赌场上，乔丹就是曾经的赌王，他卷走了赌场老板大卫?斯特恩的很多东西，斯特恩会轻易让他安静的走开吗？所以他极力要乔丹返回NBA，目的十分明确，就是要乔丹尽力带回的大量球迷口袋里满把满把的钞票。也许，在斯特恩的脑袋里，还有不可告人的算盘在劈啪作响。
    作为NBA的总裁，在心里的天平上，美元永远比篮球重，这是无可厚非的。如果他只看到乔丹复出这两年带来的经济效益，那么他的目光也就太短浅了，他要留住球迷、留住市场，NBA需要一个更加长远的英雄，需要一系列新英雄被塑造出来，尤其要在不同时期都一定要有类似乔丹，甚至超过乔丹的超级英雄出现，市场才会更火爆，财源才会更流长。
    回顾历史，完全可以这样说，没有斯特恩，就不会有市场化的NBA。20年前律师出身的斯特恩执掌NBA，大联盟开始了市场化之旅，转播权、广告赞助、球员交易，NBA市值由原来的1500万美元猛增到3亿美元。斯特恩把NBA包装成了一个全世界都喜欢的抢手商品，用《今日美国》的话说：“NBA就是一个庞大的经济体，这里存在的只有交易，斯特恩把最好的商品提供给世界，世界回给大联盟相当丰厚的利润。”
    斯特恩还是个“非常有耐心和野心”的投资者。
    掌管了NBA长达20年的这个男人，经历了NBA历史上无尽的风风雨雨。如今，他既是一个成功体育人，又是一个出色的商人。但是，他却永远保持着低调，因为名誉对他来说并非全部。斯特恩，这个从纽约街头成长起来的孩子一直相信成功源于谦逊。
    上世纪80年代，NBA球迷寥寥，总决赛延迟播出，比赛画面模糊不清……是斯特恩改变了NBA，使之成为今天这个20年常盛不衰的职业体育联盟。当然，“魔术师”约翰逊、拉里?伯德和迈克尔?乔丹的出现给斯特恩帮了不少忙，在他们退役后，斯特恩发现自己必须单打独斗，NBA的发展也遇上了一个小小的挫折：观众人数在减少，对比赛质量的抱怨却在不断增多。
    大卫?斯特恩已经将NBA拯救过一次，他能再拯救一次吗？
    2004在中国举办季前赛，NBA是否赚钱？斯特恩首先表示，这次活动NBA“不赚钱”，比赛的目的是与中国的体育机构、球迷以及商业合作伙伴建立很好的关系。“为此，我们投入了数百万美元，我们只把它作为对中国这样一个伟大国家的投资。”斯特恩还表示，NBA中国赛只是一个开端，今后会有更多的NBA比赛在中国举行。在未来20年，我们相信NBA在中国的发展就像今天中国的经济发展一样迅速。”斯特恩对未来充满信心。很明显，他正在有序的稳步的拓展中国这个全球最大的潜在市场。
    NBA的“掌舵人”，斯特恩“中国算盘”打得最精明的地方就是，他懂得用中国球员赚中国人的钱！早在两年前，《华尔街日报》就载文称，姚明进军NBA的漫长路程，其实伴随着美国厂商十多年来为打开中国内地市场的精心策划。这之后有无数的事实都证明了这样的说法。2004的NBA中国赛则可以说是“姚明经济”“斯特恩式商业运作”堪称完美的联袂。
    同时，还在2005总决赛期间，斯特恩就正式宣布NBA将于2006、2007年10月派出四支球队到欧洲，与其他欧洲联赛球队一起打季前赛的消息。这将是斯特恩大打“国际牌”走出的又一步。他的“NBA无疆界”、“NBA国际化”等理念也都正在向全球铺开！
    由此看来，他正在按照他自己的计划大刀阔斧地进行着改革，显然，他要将他的团队——这首“航空母舰”驶向更高、更远的目的地！
    总之，大卫?斯特恩是一个真正在运用智慧管理的人，正是他那睿智的管理之术把NBA推向了峰巅！

第一章 NBA的揽才智慧——抓住人才就抓住了一切
　　NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切需求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高峰巅。
　　陈鲁民曾撰文说，我是个NBA铁杆球迷，电视转播的NBA球赛我几乎场场都看。常言道，“外行看热闹，内行看门道”，我是既看热闹，也看门道。久而久之，不仅对NBA的技术战术颇有“心得”，而且对其用人之道也产生兴趣。依我所见，NBA之所以能称霸世界篮坛，且长盛不衰，就与其科学务实的用人之道大有关系。
　　首先，不拘一格，惟才是举。NBA用人不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大戏台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年工夫，才使小巨人加盟成功。还有一些大牌球星，像邓肯就是西印度群岛人，郎利是澳大利亚人，诺维茨基是德国人，奥拉珠旺是尼日利亚人、萨博尼斯是立陶宛人，外国人最多的“小牛队”简直就成了“多国部队”。
　　而且，NBA用人不订死框框，有本事就用。就现有球星来说，最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。其次，人才流动，水活鱼肥。
　　“树挪死，人挪活”，NBA最信这一条，因而每年都要成批交换球星。交换出去的并非就是打得不好，而是因为同一位置人才拥挤，或者个人与球队风格不同，或者觉得自己换个球队会发挥更好，像尤因、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。人才流动的结果是人尽其才，各得其所。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。
　　NBA队员一有伤，就立即放入伤病名单，强制休息，绝不鼓励“轻伤不下火线”。哪怕你是绝对主力，不上肯定输球，那也不让你带伤上场，即便是打总决赛。人家知道，科学用人不在一时，要看长远。所以，不少NBA队员可以打到40多岁都安然无恙，如“天钩”贾巴尔，“坏小子”罗德曼等，而不像我们的运动员，常常打不到30岁就满身是伤，不得不提前退役。
　　“重赏之下，必有勇夫”，要不是这样，人家凭什么万里之遥，离乡背井到你那里打球？NBA老板最懂这个道理，所以NBA是世界上薪酬最高的运动队之一，像乔丹那样的超级明星，年薪可拿到3000多万美元，奥尼尔、加内特、邓肯那样的“大腕”也能拿到2000多万元美金。但NBA虽然富得流油，人家那钱也不是乱扔、白给的，你是什么身价，该拿多少钱，要由技术数据来说话，得分、篮板、助攻、抢断、盖帽，一项项记得清清楚楚，论功行赏，赏罚分明。即便是天皇巨星，你在巅峰状态就拿巅峰状态的钱，你滑坡了就拿滑坡后的钱，这就不由得不人人努力，个个争先。
　　述评：我们认为，“不拘一格，惟才是举”；“人才流动，水活鱼肥”；“爱护人才，科学用人”；“高薪揽才，重赏勇夫”不仅是NBA的用人之道，也是各行各业的用人之道。有道是“得人才者得天下”，NBA的成功，归根到底就是他们能慧眼识才、合理用才、尊重人才。那么，“他山之石，可以攻玉”，我们正在努力建设人才强国，也不妨琢磨借鉴一下NBA的用人之道。
　　成大事有无数揽才的刺激手段，但在数十种手段中，用途最实际最广泛运用的还是“银子刺激”。人类的实用智慧几乎都是关于加法的智慧，生命的全部价值就在于占有。我们对已占有的金砖都理所当然地认为是自己的，要想再转到他人之手就等于要我们的命。唉！岂不知宇宙法则却是一个开放的动态交换系统，谁都无法让金砖静止，你若强行静止，那你必定在走下坡路，必定失去了奋进的自信。总之，要想再创高峰，就要谨记：舍不得孩子套不住狼！
　　“重赏之下，必有勇夫”。NBA老板最懂这个道理，所以NBA是世界上薪酬最高的运动队，像乔丹那样的超级明星，年薪可拿到4000多万美元，奥尼尔、加内特、邓肯那样的“大腕”也能拿到2000多万元美金。NBA虽然富得流油，对于球员薪金发放也不是乱扔白给的，是什么身价，该拿多少钱，要由技术数据来说话，得分、篮板、助功、抢断、盖帽，一项项记得清清楚楚，论功行赏，赏罚分明。即便是天皇巨星，在巅峰状态就拿巅峰状态的钱，如果滑坡了就拿滑坡的钱，这就不由得不人人努力，个个争先。
　　NBA从来就不是世外桃源，如今世界是一个现实得赤裸裸、残酷得全无半点遮掩的世界。在这个职业联盟里，一个再好的球员假若在球队眼中失去了存在的价值，暴跌了份量，那么结果只有一个——像垃圾一样被甩出门，随你怎样自身自灭，是死是生，全凭各人的造化。人情冷暖，世态炎凉，从来没有一个时候像这一刻令人深切感怀。但就是这样一条看似前途无经纬的路径，却被一些人走出了别样的曲线，也给NBA们的老板们带来了巨额利润。
　　理查德?汉密尔顿恐怕至今都还记得被迈克尔?乔丹告之要被当作“弃物”，将送离华府的那一天。“那是我一生中最暗无天日的一天，我感觉犹如五雷轰顶，但仍强忍心乱如麻和母亲在一起收拾行囊。那一刻，我至今不愿回忆。”汉密尔顿事后说。
　　的确，在NBA中的每一个球队中，现实就是如此残酷。工作既有高薪的回报，但是如果你止步不前，被遗弃也就可能随时发生在你身上。
　　该赏则赏，该罚的时候也毫不留情，这就是NBA的经营规则。所以对于一个管理者而言，应该学会赏罚分明。
　　孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中说到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。
　　历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。正所谓军令如山倒，军中无戏言。三国时，马谡失了街亭，酿成蜀军惨败，诸葛亮终于挥泪斩马谡。事实上，同情马谡的人很多，为马谡求情的人也很多。而且，从全局的角度来说，马谡还是一个很有才能的人，诸葛亮平定南方部落七擒六纵攻心为上的建议就是马谡提出来的，诸葛亮死后，蜀国人才严重缺乏，姜维独木难支，如果留下马谡或许有用。但是，诸葛亮最终没有采纳众人的意见。今天，我们站在客观的立场来看待这个问题，马谡到底该不该杀呢？从治军的角度来说，答案只有一个。杀，没有办法。
　　你只看到了很多人为马谡求情这一面。若是放过了马谡，他日再有将领玩忽职守，导致全军惨败，折损大将与士兵无数，你是诸葛亮，你该怎么办？有了先例，便无法下不为例了。马谡不杀，军纪即乱，此时你再要对别人严格要求，根本就不行了。军纪一乱，部队的战斗力就下降，战斗力一下降，就要打败仗，打败仗可是要付出许多士卒甚至将领的生命的代价的。是马谡一个人的生命重要，还是全军将士的生命重要，诸葛亮是一清二楚的。
　　军队里的事情讲起来是惊心动魄的。为什么呢？因为将领是要让他的部下上战场的。而上战场就意味着有送命的可能。蝼蚁尚且偷生，岂能白白送死？所以，没有外在的强有力的约束，军队是根本没有办法打仗的。
　　战国军事家吴起所著《吴子》一书中，也提出赏罚分明的观点，只是吴子的思想更为果断：“进有重赏，退有重刑”。吴子强调的是重赏重罚。
　　天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。人为财死，鸟为食亡。人不为己，天诛地灭。说的都是同样的道理。奖励，一定要有物质的奖励，没有一个人是不喜欢物质奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，其实，精神的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。士为知己者死。赴汤蹈火，在所不辞。皆是很好的例证。
　　与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
　　有人以为一个企业管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那他就根本不明白人性的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，职工也是如此。
　　惩罚与奖励，是促进员工的两件法宝。但是在做出惩罚决定时，其先决条件是弄清事实，这一点很重要。只有这样才会做到掷地有声，又稳又准。
　　事实往往是一种难以捉摸的东西，它们会被形式所掩盖，你必须分清真实与怀疑之间的界线，你必须创造一种让大家看来是公开、诚实、信任的气氛。真实的真相也是难以捉摸的，它并不是在一张纸上提供一套简单的事实，而是穿着多彩的外衣。我们很少能一眼看出真相，你必须从不同的角度去看，如果从单一的角度去看问题，往往会出现失误。
　　因此，我们经常弄不清事实的真相，发生误解。根据不完全的信息作出判断，或者因不喜欢或不信任某人而对他所提供的重要消息置之不理。
　　为了成功地做好事情，我们必须首先弄清事实，不要受人道主义及宗教信仰等方面的影响。如果我们故意误导，带有偏向，不将事实弄清，那你的威信将大大地受到影响。不但受到你惩罚的人会满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
　　在处理事情时，我们容易假定自己什么都清楚，我们容易戴着有色眼镜看人，不管什么颜色，看起来都只是一种颜色。我们必须认识到自己不可能拥有一幅完整的图画，我们常常根据不完全信息作出判断。商业时代处处充满风险，尽管我们拥有大量经验，但也不能保证过去发生的某一事情或某一行为方式会在将来的同样条件下重现。
　　对待事实问题，关键是要抓住核心的事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地做出有效的决定。核心的事实是所存在的一些有形的东西，是一些实际发生的东西。这些有形的东西可以用确切的语言来描述，也可以用数量来衡量。例如，某人上周迟到了三天，这是一种事实，但某人总不守时，却不一定是事实；某人昨天失去了一批订单是一个事实，但他干不成任何事情则不一定是事实。
　　弄清事实，也需要建立一种关系与信任。这意味着你能准确地判断谁不大可信，同时也意味着我们不能以个人的信任和观点来掩盖我们面前真切的事实。总之，弄清事实才能让管理者下定决心是奖是惩。这样才会有的放矢，才会服众。
　　惩罚和奖励都是促进员工的手段，目的都是为使员工更努力的工作。但有时候，由于某些制度和程序的障碍，造成我们所需要的行动与所惩罚或所奖励的行为之间都不一致，因此也无法达到我们的最初目的。
　　管理高手深知，团队是一个力学问题，它追求的是在有限的资源里运用空空妙手调配出对外的最大合力来。再多的高手若出现窝里斗，对外便不显示力量来，磁铁只有内部电子序化后对外才会显示吸引力，适合的人只有坐在恰当的位子上才是合理的。
　　NBA在走过50多年的历程中，成就了很多辉煌，这与它根据自身特点确定最佳的人才组合是分不开的。篮球既是一项体育运动锻炼方式，也是一项极具观赏性、娱乐性的运动项目。在NBA一支完整的球队有12名队员，配有4名教练，有时一支球队实际可能有20多名队员，教练也不一定按4名去配，有些球队就只有2名教练。但实际比赛上场人数只允许有5个人，这就要求教练必须根据对手的情况，以及自身的特点，确定每一次上场的最佳人选，这就是一次组合，这种组合是否合理，自然也是胜败之关键。
　　怎样才能达到最佳组合，这是每一个NBA球队教练必须考虑的问题，再优秀的球员，如果教练若不将他安排在合适的位置，就决不能发挥出最大的潜能。如果一个很有潜力的后卫队员，教练把他放在前卫的位置上，或者把一个优秀的中锋放在后卫，这就可想而知了，他们终不能发挥自己的特长，到头来，只有遭受失败的厄运。
　　下面我们先来看一看今年的冠军队马刺人才的合理组合：
　　马刺的王巴里，他不但是一个可以扣篮的高手，更是一个可以让人放心的射手。另外，再加上尤德利又增强了后卫线的实力。如今马刺队与曾经效力马刺的老将马森博格签约。马森博格闯荡NBA多年，这个混迹多只队伍的老头，当然知道在内线怎么用经验和实力才可以获得生存的硬道理。在赛季后期又送走了为马刺贡献7年老臣子马里克?罗斯，得到了纽约中锋默罕莫德。紧接着又马不停蹄搞定得分强人“大狗”罗宾逊。应该说马刺整体队伍组建还是在不断加强内线实力和增强射手群体巨大的威力。
　　冠军队马刺主力阵容如下：
　　邓肯：常规赛MVP。总决赛MVP，连续多年的全明星，最佳第一防守阵容……。
　　鲍恩：技艺高超的防守者，被他蹂躏的巨星数不胜数，他是一个稳定的三分射手。
　　吉诺比利：灵活诡异的突破路线，出其不意的出手，无限的南美激情是他鲜明的写照。
　　帕克：在饱受非议的论断中，逐渐成为一个超级巨星，在马刺没有邓肯的时候，充分体现一个场上指挥的作用，没有辜负邓肯对他的信任，在其续约问题上的帮助，而马刺老板的钱没有白花。大局观出众，突破上篮也是拿手绝招，2分的射篮功夫稳定性不断在增强，三分的功力还稍显不足。
　　内斯特罗维奇：应该说他一直是马刺主力中比较受到非议的一个，很多人对于他的不满应该说主要是他的前任“上将”太出色。作为一个内线选手已经达到了基本的要求。
　　替补队员：
　　组织后卫：尤德利作为一个重点的培养对象，每场都有稳定的出场时间。他也正在尝试着适应NBA比赛，大局观不错，基本功扎实，关键的是他的外线出手也是相当的稳定。
　　得分后卫：布伦特?巴里，应该说没有起到在赛季初所想像的作用，现在只有7分多一点！他还没有完全融入到马刺的体系中。
　　前锋：霍利这样的“关键先生”现在是打替补的，他现在的远射功力保持得不错，身体状况也很好，经验的问题就不用说了。他是马刺队替补上最关键的一个得分利器，而且多次参加关键大战。越是关键的比赛，关键的球处理起来相当得心应手。“大狗”罗宾逊有着光辉的历史，受伤后的他现在还不能够说给马刺究竟带来什么好处，他的果断出手和稳定的中投，也许随着比赛的不断深入会带来更大的作用。马刺走得越远，他越是可以融入队伍，可以为队伍带来的好处会越多！
　　中锋：默罕莫德和马森博格这两个内线虽说个人进攻和防守都不是很出色，作为一个可以出场10分钟甚至出场更多的比赛时间的替补球员，可以为主力队员邓肯留有足够的休息时间。他应该说是一个很经验，很有力量的球员。坚决的做好苦力，是马刺内线更强大的坚实保证。
　　仔细看了看，这样的话，马刺可以上场比赛的人已经到了11人，应该说D?布朗的受伤是马刺今年最大损失之一，没有他的话，小后卫威尔克斯应该也是在队伍中留下的，毕竟组织后卫不能出现一点差错呀！
　　马刺的技术特点：
　　马刺队有内线功能型球员、外线射手群、超级的防守专家。应该说现在马刺依旧是任何一个队伍都羡慕的班底！重要的是今年西部没有好的防守队伍，进攻性打法横行！对于这种情况应该最好不过了，马刺就是可以将篮球打得更“难看”，这种硬碰硬的对抗下，力量、战术、心理最完美的体现，每一次进攻都需要完整的系统来运行！。
　　关于对手：
　　也许马刺天生就是巨人，也是天生的奇迹的注脚，“小鱼”0.4秒杀马刺，小麦的35秒13分疯狂射篮。运气是公平的，奇迹不是每天都可以创造的，至少在今年的西部马刺的第一轮没有奇迹！
　　赛前就曾预测今年的总冠军决赛将是“棋逢对手”的极致，果然如此，不但双方你来我往将总决赛11年来再次拖入了第七场决战，最后的决战又拖到了第四节的最后时刻。前两场活塞丢掉了他们赖以生存的防守，被马刺连连进攻，反过来马刺因为同样的原因又连败两场。最后3场当双方将防守的实力全部拿出来以后，比赛也随之变得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步。
　　马刺最终赢了这场近乎肉搏的决斗，7年之内3次夺冠的骄人战绩足以开创一个属于自己的王朝。他们拥有邓肯这样心静如水的铁汉，拥有吉诺比利这样激情四射的年轻人，拥有鲍文这样的防守专家以及关键时刻能够给敌人致命一击的替补，他们拥有了一切称霸的元素，在未来的几年内，马刺始终是总冠军的有力争夺者。
　　活塞虽然输掉了这场决斗，但他们同样赢得了尊重，他们从斗殴事件的阴影中走出来，他们在总决赛0：2落后的糟糕开局面前，在10场未尝胜绩的马刺主场面前，都迸发出了令人吃惊的能量，本?华莱士疯狂地抢断快攻，拉西德?华莱士对邓肯的严防死守，汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。
　　如此一场荡气回肠的总决赛，本身就是一个奇迹，马刺和活塞没有一个是失败者，他们同样值得尊重。
　　对于一个企业来说，完全有必要学习NBA这种人才组合方式。企业中的员工，各有所长，各有所短，如何最大限度发挥每一个员工的长处，避其短处，这是摆在每一个经营者面前一个实际而又大伤脑筋的事情。
　　人才配置，这对于企业发展有着重要的影响，每个人从性格、气质、兴趣到专业都有着很大的差别，若能合理组合，各尽所长，对于企业的发展是十分有利的。若不能合理组合，各尽所长，就无法完成组织的既定目标，而且还会使员工产生不满，降低企业的工作效率。人才配置不合理，说白了，简直就是在浪费资源。
　　那么，对管理者而言，怎样才能像NBA那样达到最佳的人才配置呢？
　　首先，这就要求教练或管理者做到知人善任，要明白每一个员工的亮点在哪里，不足之处在哪里。如果一个员工很善于交际，而你又把他放在技术部门，让其每天面对电脑，面对让其头痛的一连串的数字，其潜能、热情就不可能最大限度的发挥，工作绩效也就平平。如果你能充分了解每一个员工的性格、兴趣、爱好、专长等等，根据他的这些特点，把他放在适当的位置，与其它成员形成互补，又相互配合，团队就会有生命力，员工也就有了工作激情，也就能最大限度地发挥自己的潜能，创造出最大的价值。
　　其次，企业人才配置，应该像NBA球员配置那样，既有主力队员，又有替补队员，队员之间职责明确，且又能相互配合。企业要做到合理配置人才，就要不断地吸收新成员。吸收新成员可分为两类，其一是正常补交，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作的补充，其岗位责任明确，可比照对原有职工的要求对新职工提出约束。其二是开设新业务的需要。设立新的机构，出现了方向性明确和并不明确的新的岗位职责。
　　每一个人的能力分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前个人所有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在的能力是可以发展的、在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格气质都可以为未来从事某种工作提供基础。所以，身为管理者，要考虑到员工的实际情况。对于岗位职责的明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，这就是“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，如不能明确的新业务，就需要更多地考虑员工的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将适合的人放到合适的岗位上。
　　在现实中，往往存在着重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。高薪诚聘高级管理人员就单纯强调现实能力的做法。这种做法对企业发展极为不利。因为企业是一个共同体，人员频繁变动对企业损失也很大，加上从外部聘请可能还会挫伤内部员工的期望，导致其心理的不平衡和积极性降低。所以，若不是为了宣传企业形象，还是应把目光放在发掘内部现有的人才资源上。
　　最后，企业人才配置应基于市场的需求。人才配置是在市场机制作用下，人才分布于不同行业、不同产业、不同部门的过程。市场机制有三个基本要素，其一是价格信号引导(即工资水平引导)，其二是打破流动壁垒，其三是实行竞争择优。

人才微观配置的原理很多，其一是高能为核，群星团聚。这就如一个球队一样，要有“球星”，领导球队的应该是这些球星。一个组织，一把手必须人品好、能力强。这才能形成稳态结构。绵羊领导狮子，组织就会出麻烦。其二是异质互补，合作增强。
　　人才资源在各产业领域的分布、在机关和企事业的分布、在高科技领域的分布等等都属于宏观配置。人才资源宏观配置是否得当与经济发展密切相关。据有关研究，如果一个企业因人才资源宏观配置不到位，每年会损失大量的钱财。
　　NBA智慧金砖：
　　奥运的精神就追求更快、更高、更强。一个团队无论多么强大、多么优秀，都一定还可以更强大、更优秀。决策者若没有求新求变求突破的危机意识，那么，很快就会惨败的。我们始终要记住，一个不翻塘又能产肥鱼的鱼塘，必定是“惟有源头活水来”的。
　　人才流动，水活鱼肥。“树挪死，人挪活”，NBA最信这一条，因而每年都要成批交换球星。交换出去的并非就是球打得不好，像尤因、马龙、佩顿、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。人才流动的结果是人尽其才，才尽其用。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。
　　NBA内在经营机制存在着这样一个逻辑关系：合理有效的球员流动机制→各球队球员结构逐步完善→各球队的吸引力和竞争力上升→NBA的综合竞争力和吸引力上升。其中，作为逻辑起点的球员流动机制在NBA的成功中发挥着重要的作用。NBA的球员流动除了全世界范围内的选秀、买卖球员、球员转会方法等，还有一条重要的途径，即球员的交换和租借。球员交换指的是一支球队用本队的球员从别的球队换来自己所需的球员；球员的租借指的是一支球队通过付费的方式使别的球队的球员暂时为我所用。
　　来自火箭官方的最新消息显示，在转会交易截止之前，火箭队曾频繁出重拳，以泰勒、甘尼斯及未来的两个第二轮选秀权分别从雄鹿、尼克斯队换来了控卫麦克?詹姆斯、诺里斯和中锋、大前锋摇摆人文?贝克。无疑，这笔交易是成功的，带来了火箭最急需的球员，同时也甩掉了队内大前锋拥挤，薪金受限的包袱。
　　“流水不腐，户枢不蠹”，NBA之所以精彩纷呈，魅力无穷，是和它特有的运转机制有关，而球员交易则是其中一个主要部分。一支球队若想取得更高的胜率，更好地取悦观众，就必须优化阵容，在每个位置配置最优秀最合适的队员。而在短期内球员的表现也许并不能明显示出优劣，球队成绩也并不能说明具体症结所在。所以就需要边打边调整或在打到一定阶段再交换组合，NBA中的球员交易由此应运而生。它根据酬薪对等的原则，由各队的经理、教练根据球队风格，组队思想、战术要求交换队员，各取所需，加强优势或弥补弱点，交易后各队的阵容会发生相应的变化，有的甚至是巨大变化，这会使球队之间交锋更加紧张、激烈、精彩，在观众如痴如醉大饱眼福的同时也让联盟日进斗金，赚个盆满钵满。可以说交易无论对球队还是对联盟结果都是双赢。
　　做生意从来就没有只赚不赔的，有赔有赚才会使生意不断进行下去，同样球员交易也如此。有的队交易成功甚而超值，如太阳队赛季前从小牛队签下了加拿大人纳什，犹如一剂催化剂，使太阳队诸将之间发生了巨大的化学反应，队员潜能被激发，斯塔德迈尔、马里昂等人与上赛季相比如同换了个人，个个生龙活虎，自然球队成绩也一路飙升，成为一个战绩出众，战术上最赏心悦目的球队。但也有的球队在交易前设想得不错，但真正在实战中却发现与想象的大相径庭，来的球员或不适应球队或在队内制造了重重矛盾，球队成绩糟糕不说，经理还被扣上有眼无珠或高度弱智愚蠢透顶的帽子，真是有苦说不出，众口难辨了。2005年赛季的新奥尔良黄蜂队就是一个中典型。
　　就火箭队经理道森来说，他是个精明人，至少没犯过明显错误。在夏季交易中将SF3、莫布里、卡托打包换来了魔术队的麦蒂、霍华德等人。用闯入季后赛的大半个主力阵容换来得分王究竟值不值，在赛季前一直众说纷芸。新赛季开战后，火箭队状态低迷，一路跌跌撞撞，胜绩达不到50%，道森一时成为众矢之的，在各种场合为人诟病，插上了各类不雅的标签。事实是最有说服力，随着火箭成绩的提升，这笔交易成功与否相信大多数人心里都有杆秤了。去年十二月火箭又做了两笔交易，用泰华?卢换来了巴里，用一名绝对主力杰克逊加上纳克巴换来了韦斯利，当时也引来众多不解和置疑。事实和数据又一次让道森站在了胜利者的位置上，二员换来的老将都发挥了作用，尤其是韦斯利，自他来后火箭明显加速，外围火力猛烈了许多，取得八连胜即可见一斑。
　　这次的交易道森出手很及时，也很有必要。在主力控球后卫苏拉和沃德受伤不能上场的情况下，用打不上球的甘尼斯加选秀权换来数据为平均每场比赛拿到了11.4分，3.9次助攻和0.9次抢断的詹姆斯，算是给焦头烂额的范甘迪下了场及时雨，老迈的斯特里克兰和稚嫩的巴瑞特不堪重用。至于换来的文?贝克和诺里斯，主要是用来做替补，增加板凳深度，丰富球员类型，同时将拿着高薪又表现一般的泰勒打发走。如此一来，火箭阵容得到显著改善。
　　“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，以旧换新，注入新鲜血液，对火箭队而言等于添加了推进燃料，我们有理由期待它下一步的优异表现！
　　由此，我们可以看出，如果把NBA比作一个区域，各支球队就是区域内的一个单位，球员就是单位里的人才。既然球员在各球队间的交换和租借是球员流动的有效途径之一，那么人才在各单位间的交换和租借是不是也是一种有效人才流动途径呢？
　　我们知道，当一个计划或方案是可行的且是有益的，我们就可以认为其是有效的，即“有效＝可行＋有益”。下面我们从几个反面来看看人才流动的相关问题。
　　一是看看人才流动地可行性。
　　1、19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。人才是人力资本这种生产资料的载体，可以在人才市场中进行交换及由交换衍生出的租借等行为。“要进一步发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，建立完善人才市场服务体系，形成促进人才合理流动的机制。”
　　市场的本质就是交换。发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，也就说明了人才在人才市场中能够进行交换与租借。这就为人才交换与租借提供了理论依据。
　　2、各单位拥有人才的不均衡为人才交换与租借提供了客观条件。家庭环境、社会作用、师徒关系、传统因素等原因都会导致人才辈出的现象。比如说累计获得三次诺贝尔奖的居里夫妇和他们的女儿、女婿四人所形成的家族型连锁反应；卡文迪许实验室所表现出来的师徒型连锁反应等现象。同时，不同地区、不同阶段也会因为一些历史原因或其它原因导致某个地区或单位难以产生某类人才的缺乏。比如我国老工业基地东北，以前一直以重工业和制造业为主，现在本身就很难以形成一支高素质的金融人才队伍；而西北本身也很难以产生高新科技人才。一个地方是人才聚集，一个地方是人才匮乏，这就有可能导致有的地区或单位具有甲类人才的优势却严重缺乏乙类人才，而其他地区或单位则具有甲类人才的需求，但却有另一类人才的供给。
　　在体育界，我国的乒乓球和跳水人才、美国的篮球人才、巴西的足球人才等占有着绝对的优势，但是中国的足球人才、美国的乒乓球人才、巴西的篮球人才却是缺得很多。这种人才发展不均衡的客观现实就为人才交换与租借创造了充分的可能性。
　　3、单位及人才自身的发展要求为人才交换与租借提供了主观动力。
　　首先，一个地区或单位需要不断增强自身的竞争力，以获得现在和未来的生存发展。系统论认为，结构决定功能。也就是说，一个单位的效能和竞争力的高低不是取决于这个单位人才数量的多少，而是更多地取决于这个单位的人才群体结构。一个单位的人才结构合理平衡，其综合竞争力就强；一个单位的人才结构有缺陷、不稳定，其竞争力必然要降低。这是因为，一个单位某类人才过剩就有可能在这类人才之间产生推诿扯皮、无人负责的现象，降低了集体的功能，而且单位对过剩人才的支出也是一种资金的浪费；一个单位缺少某类人才，会导致人才群体结构不完整，也会大幅度地降低单位的竞争力，严重阻碍单位的持续发展。因此，单位必须要送走过剩人才而吸收所缺人才。
　　其次，一个人才也想凭借自身的能力获得较高的经济收入、得到社会的承认与尊重、达到自我实现的境界、实行自身的全面发展。在同类人才过剩的环境中，由于岗位有限，只有少许人才才能得以重用，其余的只能从事一般工作或非擅长专业，自己的才华不能得以充分的发挥，物质、精神上的需求难以得到满足。这种情况下，他们也很渴望得到一个能展现自己才华的单位中去，从而满足自身的需要。
　　另外，人才交换与租借中流动的是本地区或单位多余的人才，不仅不会影响到本地区或单位的发展，反而会增强其竞争力。因而，较其他有关键人才流失危险的流动途径相比，人才交换与租借将会更加得到一个地区或单位领导的青睐，从而提高人才交换与租借的积极性和主动性。这就为人才交换与租借提供了强大的动力。
　　4、人才体制的改革和完善为人才交换与租借提供了制度保障。
　　我们要“坚决破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的观念、做法和体制，推动人才工作体制和机制的全面创新。”事实上，现在许多企业、公司正在进行的深化完善人事体制的改革，也正在为人才的自由流动扫清体制上的障碍。
　　二是看看人才交换与租借的有益性。
　　1、有利于企业人才群体结构的调整。
　　一个企业送出去过剩人才，吸引进来所缺的人才，可以动态的调整人才群体的年龄、知识、智能和专业等结构，不断地完善企业的人才群体结构，使人才群体结构达到最佳配置。
　　这样，既可以避免因为同一类人才过多而人浮于事的现象，也可以防止缺少某类人才而干不了事的局面，从而使单位中的每一个人才都能尽其才，增强整个地区或单位的发展能量。在NBA中，我们经常可以发现，当一个球队发现自己的防守好而攻击力不够时，就会用本队多余的防守型球员去交换具有攻击力的球员，而攻击力强而防守差的球队也会用自己多余的具有攻击力的球员去换来或租借其他队擅长防守的球员，不断地使自己的球队形成一个能攻能守的人才群体结构，大大地提高了本队的竞争力。
　　2、有利于地区或单位节约人才教育培训费用和时间。
　　一方面，人才资本指的是人才的知识与技能的总和的价值。而人的知识与技能不是天生就有的，无论对个人还是企业或是社会而言，人才资本都是投资形成的，而且其很大方面依赖教育培训。人才的教育培训是需要消耗大量的费用的。而对于人才过剩的企业来讲，对过剩人才的支出也是一种资金上的浪费。实行人才交换与租借，就可以节约所缺人才的前期投资，节约对过剩人才的支出。
　　另一方面，人才的成长发展需要有一个时间过程，人才不是一蹴而就的。但是，在这个充满变革的时代，速度就是效益，时间就是利润，机会往往是稍纵即逝，即使抓住了机会，跑得慢了，也难以取得成功。有人说，如今的竞争不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。有时一个课题、一个项目来得很急很突然，待到你把一个生手培训成人才时，机会早就过去或已为人所用了。
　　人才交换与租借把其他地区或单位已经成熟的人才拿来为我所用，无疑会节约本地区或单位人才培训时间，从而在激烈的竞争中赢得时间上的优势。
　　3、有利于人才自身的全面发展。
　　一个人才之所以能成其才，是其内外因素综合作用的结果。也就是说，人才的成长发展会受到本地区、单位的科技水平、政策措施、人才组合、物质条件、单位文化，以及其接触的社会成员等直接或间接的影响和制约。
　　一个人才在同类人才过剩的环境中，要么是没有充分的机会展示自己的才华，要么就是在“大锅饭”平均主义的影响下丧失了积极性和主动性，或者是在等待中失去了创造的最佳年华，这些都严重的阻碍了人才自身的全面发展。当把人才交换或租借到一个新的地区或单位，组成一个合理的人才群体结构，这个人才就能获得比原来更多的成长发展机会，也会因岗位责任而提高自己的积极性和主动性，产生内驱力，迫使自己加强学习，不断提高自己的能力水平。
　　同时，一个新的环境，能够让人才接触到新的技术、新的知识，开阔视野，扩大见识，构成新的社会关系，丰富了阅历，吸收到新的经验等。这些内在动力和外在环境的变化都有助于交换或租借出去的人才获得全面的发展。而且，租借出去的人才回到本地区或单位时，也会给本地区或单位带来新的观念和方法，从而促进企业的全面发展。
　　所以，人才交换与租借不失为现代企业一条有效的人才流动途径。
　　千军易得，一将难求。我们发现了特种人才，就要象终于发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，决不错失来之不易的罕见性机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。谁都无法否定人类个体的差异性，我们一定要相信，这个世界还是有天才的，还是有更可以塑造成天才的人物。任何顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。因此，我们只有广布眼线，将更大范围的天才一网打尽，才能确保蓝球场上雄风再现，才能确保长空中天王巨星如流星不断。当然在灯火瓓珊处要想发现伊人，你还得要有一双环视苍穹的锐利鹰眼。
　　优秀的篮球选手的标准应该是什么呢？那就是在某一方面具有其他人所不能企及的能力。我们一般评价一个球员的好坏，要从以下几个方面来考虑：第一点看他的竞争力，有没有这个身体素质和条件，能够在NBA的激烈竞争中能够生存下去。第二个看这个人的竞争性，他是否有这个欲望，有这个意愿去看NBA这样的残酷的竞争中，跟人竞争和比赛。另外一个是团队，在NBA中要发挥团队优势，能不能成为一个好的球员，团队精神非常重要。
　　比如NBA的球星邓肯，他的打法很踏实，不会做出很多的情绪化的事情来，他篮板球、抢断和得分都是非常强的。而且他还是一个很好的传球手，如果你在他的身边进行突破和切入的话，只要球在他的手上，他就会把球交到你的手上。在2004～2005年赛季中，纳什也是一个表现很出色的球员，他是小个子的后卫，他改变了整个太阳队，他将太阳队从以前的那支球队变成了快攻性的打法。
　　就我们熟知的姚明来说，他在NBA的发展机会非常好并且在过去两年中，姚明在篮球方面取得了很大的进步，所以说他在NBA的前景还是很美好的。
　　在投篮方面，我们知道，一般人靠双眼丈量和篮筐的距离和角度，但超级投手闭着眼也能把球扔进篮筐。他们不但拥有比常人更柔软的手感，而且指尖的触感、尤其是出手一刹那间指尖拨离篮球的瞬间感觉远比常人敏锐，这一点对天赋的要求更高。所以当一个超级投手开始不停地发射，我们常常说他的手热得发烫，但我觉得更经典的形容是：他的手就像长着眼睛。
　　投手投到得意的时刻，心如铁石——任何人都不能阻挡他的决心和意志；手也如铁石——当投手找到感觉，他的拨球手感和手形在几分钟之内会像冰封铁铸一样瞬间定型，就好像已经调好瞄准镜的迫击炮，只等子弹上膛。只见来一球，投一球；投一球，中一球，投到这番境界，就算对方手指会插到眼睛里也拦不住，只听耳畔刷刷声响。
　　一个投手最大的梦想，就是像米勒那样在最后时刻的闪光。但一个投手越纯粹，投篮的位置就距离篮筐越远；他必须不停的奔跑和摆脱，像一匹野马穿越那些防守和掩护的高墙。中锋离篮筐最近，命中率最高，扣篮地动山摇；前锋杀伤力最强，突破像用尖刀划开皮肉，血光迸现；投手的稳定性最低，但魅力就在那长鞭一甩，甩得越远，越是动人。
　　对于优秀的球星，NBA实行的是“不拘一格，惟才是举”的用人方针。NBA用人不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大戏台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA在全世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。
　　为了挖姚明，火箭队的经理用了3年工夫，才使小巨人加盟成功。还有一些大牌球星，像邓肯就是西印度群岛人，郎利是澳大利亚人，诺维茨基是德国人等等。NBA用人不定死框框，有本事就用，就现有球星来说，有身高2.29米的布拉德利，有身高1.65米掘金队的小矮人，就连重达300多磅的“大鲨鱼”，都在NBA大显身手。
　　在日趋激烈的经济大战引发的人才竞争中，谁最先抢占先机，谁就赢得了主动权。谁最先抢到人才，谁就赢得了竞争力。“不拘一格降人才”，不惟学历，不惟资历，不惟身份，不求所有，只求所用是如今企业用人之关键所在。
　　微软能成为软件业的龙头老大，在很大程度上也得益于其优秀的人才。而比尔?盖茨究竟从哪儿抓了那么多的人才呢？那主要得益于他不拘一格，惟才是举的用人方针。
　　当然，微软在选拔人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，还着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。而创意能力是其中一项重要的考核指标。
　　软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。
　　在微软，一个优秀的人才不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。微软有一套专门的面试试题，如：你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。
　　假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员，主考官会请他设计一幅广告，设计的主导思想是要设法使比尔?盖茨一见之下，立刻找主管人力资源的副总裁训话：“怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”微软这么做，当然是“醉翁之意不在酒”，而是要考察应聘人员的创意能力和方法，这也从侧面说明了微软选人高度的艺术性。
　　微软还相当注重给员工们创造各自的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。

一方面，员工应看出自己的不足，并加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
    微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。
    管理者要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个领导会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
    近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
    可是，如果领导用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
    事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。
    要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。那是因为：
    1、人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，才能使之冲上云霄，富有极强的战斗力；
    2、办事情完全在于有用人才，而有用人才全在于冲破原有的格局；
    3、用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
    4、对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
    5、提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以作用，就要不限资历，越级提拔。
    高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
    管理者大胆任用就可以造成了一个人人争当先进的良性竞争局面。对于这类人才具体的方法可采用：
    1、及时起用，不可拖延。
    及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
    2、大胆使用，不可怯弱。
    有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导有力支持，有正义感的领导要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
    3、鼓励使用，避免塌陷。
    对于那些躲在人群里散布流言蜚语的人，领导只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诽谤行为。
    4、奖励使用，避免混杂。
    在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。身为领导，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要企业领导冲破陈旧观念条条框框，融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、惟亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，量才而用。
成大事有无数揽才的刺激手段，但在数十种手段中，用途最实际最广泛运用的还是“银子刺激”。人类的实用智慧几乎都是关于加法的智慧，生命的全部价值就在于占有。我们对已占有的金砖都理所当然地认为是自己的，要想再转到他人之手就等于要我们的命。唉！岂不知宇宙法则却是一个开放的动态交换系统，谁都无法让金砖静止，你若强行静止，那你必定在走下坡路，必定失去了奋进的自信。总之，要想再创高峰，就要谨记：舍不得孩子套不住狼！
    “重赏之下，必有勇夫”。NBA老板最懂这个道理，所以NBA是世界上薪酬最高的运动队，像乔丹那样的超级明星，年薪可拿到4000多万美元，奥尼尔、加内特、邓肯那样的“大腕”也能拿到2000多万元美金。NBA虽然富得流油，对于球员薪金发放也不是乱扔白给的，是什么身价，该拿多少钱，要由技术数据来说话，得分、篮板、助功、抢断、盖帽，一项项记得清清楚楚，论功行赏，赏罚分明。即便是天皇巨星，在巅峰状态就拿巅峰状态的钱，如果滑坡了就拿滑坡的钱，这就不由得不人人努力，个个争先。
    NBA从来就不是世外桃源，如今世界是一个现实得赤裸裸、残酷得全无半点遮掩的世界。在这个职业联盟里，一个再好的球员假若在球队眼中失去了存在的价值，暴跌了份量，那么结果只有一个——像垃圾一样被甩出门，随你怎样自身自灭，是死是生，全凭各人的造化。人情冷暖，世态炎凉，从来没有一个时候像这一刻令人深切感怀。但就是这样一条看似前途无经纬的路径，却被一些人走出了别样的曲线，也给NBA们的老板们带来了巨额利润。
    理查德?汉密尔顿恐怕至今都还记得被迈克尔?乔丹告之要被当作“弃物”，将送离华府的那一天。“那是我一生中最暗无天日的一天，我感觉犹如五雷轰顶，但仍强忍心乱如麻和母亲在一起收拾行囊。那一刻，我至今不愿回忆。”汉密尔顿事后说。
    的确，在NBA中的每一个球队中，现实就是如此残酷。工作既有高薪的回报，但是如果你止步不前，被遗弃也就可能随时发生在你身上。
    该赏则赏，该罚的时候也毫不留情，这就是NBA的经营规则。所以对于一个管理者而言，应该学会赏罚分明。
    孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中说到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。
    历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。正所谓军令如山倒，军中无戏言。三国时，马谡失了街亭，酿成蜀军惨败，诸葛亮终于挥泪斩马谡。事实上，同情马谡的人很多，为马谡求情的人也很多。而且，从全局的角度来说，马谡还是一个很有才能的人，诸葛亮平定南方部落七擒六纵攻心为上的建议就是马谡提出来的，诸葛亮死后，蜀国人才严重缺乏，姜维独木难支，如果留下马谡或许有用。但是，诸葛亮最终没有采纳众人的意见。今天，我们站在客观的立场来看待这个问题，马谡到底该不该杀呢？从治军的角度来说，答案只有一个。杀，没有办法。
    你只看到了很多人为马谡求情这一面。若是放过了马谡，他日再有将领玩忽职守，导致全军惨败，折损大将与士兵无数，你是诸葛亮，你该怎么办？有了先例，便无法下不为例了。马谡不杀，军纪即乱，此时你再要对别人严格要求，根本就不行了。军纪一乱，部队的战斗力就下降，战斗力一下降，就要打败仗，打败仗可是要付出许多士卒甚至将领的生命的代价的。是马谡一个人的生命重要，还是全军将士的生命重要，诸葛亮是一清二楚的。
    军队里的事情讲起来是惊心动魄的。为什么呢？因为将领是要让他的部下上战场的。而上战场就意味着有送命的可能。蝼蚁尚且偷生，岂能白白送死？所以，没有外在的强有力的约束，军队是根本没有办法打仗的。
    战国军事家吴起所著《吴子》一书中，也提出赏罚分明的观点，只是吴子的思想更为果断：“进有重赏，退有重刑”。吴子强调的是重赏重罚。
    天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。人为财死，鸟为食亡。人不为己，天诛地灭。说的都是同样的道理。奖励，一定要有物质的奖励，没有一个人是不喜欢物质奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，其实，精神的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。士为知己者死。赴汤蹈火，在所不辞。皆是很好的例证。
    与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
    有人以为一个企业管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那他就根本不明白人性的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，职工也是如此。
    惩罚与奖励，是促进员工的两件法宝。但是在做出惩罚决定时，其先决条件是弄清事实，这一点很重要。只有这样才会做到掷地有声，又稳又准。
    事实往往是一种难以捉摸的东西，它们会被形式所掩盖，你必须分清真实与怀疑之间的界线，你必须创造一种让大家看来是公开、诚实、信任的气氛。真实的真相也是难以捉摸的，它并不是在一张纸上提供一套简单的事实，而是穿着多彩的外衣。我们很少能一眼看出真相，你必须从不同的角度去看，如果从单一的角度去看问题，往往会出现失误。
    因此，我们经常弄不清事实的真相，发生误解。根据不完全的信息作出判断，或者因不喜欢或不信任某人而对他所提供的重要消息置之不理。
    为了成功地做好事情，我们必须首先弄清事实，不要受人道主义及宗教信仰等方面的影响。如果我们故意误导，带有偏向，不将事实弄清，那你的威信将大大地受到影响。不但受到你惩罚的人会满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
    在处理事情时，我们容易假定自己什么都清楚，我们容易戴着有色眼镜看人，不管什么颜色，看起来都只是一种颜色。我们必须认识到自己不可能拥有一幅完整的图画，我们常常根据不完全信息作出判断。商业时代处处充满风险，尽管我们拥有大量经验，但也不能保证过去发生的某一事情或某一行为方式会在将来的同样条件下重现。
    对待事实问题，关键是要抓住核心的事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地做出有效的决定。核心的事实是所存在的一些有形的东西，是一些实际发生的东西。这些有形的东西可以用确切的语言来描述，也可以用数量来衡量。例如，某人上周迟到了三天，这是一种事实，但某人总不守时，却不一定是事实；某人昨天失去了一批订单是一个事实，但他干不成任何事情则不一定是事实。
    弄清事实，也需要建立一种关系与信任。这意味着你能准确地判断谁不大可信，同时也意味着我们不能以个人的信任和观点来掩盖我们面前真切的事实。总之，弄清事实才能让管理者下定决心是奖是惩。这样才会有的放矢，才会服众。
    惩罚和奖励都是促进员工的手段，目的都是为使员工更努力的工作。但有时候，由于某些制度和程序的障碍，造成我们所需要的行动与所惩罚或所奖励的行为之间都不一致，因此也无法达到我们的最初目的。

一个组织要想长久的发展，就得有源源不断的人才。NBA之所以经久不衰，就是因为他们能够不断地进行优秀人才备份。目前，他们已经有了自己的人才库，优秀的人才可以从这里源源不断地输出。
　　BAA（后来才改名为NBA）的发起人之一，波士顿花园体育馆的老板沃尔特?阿布郎同时提出新的职业篮球概念，即职业篮球必须有雄厚的财力支援，一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同，联赛还要建立选手储备制。这些理论贡献在于将巨额资金和法制制约引入篮球，为完善人才储备奠定了基础。
　　后来NBA在世界范围内建立起了很多人才储备基地，通过各种职业篮球组织，培训篮球选手，然后从中找到适合自己的选手。目前NBA拥有许多篮球的天才。大部分天才被各球队都开发出来，成为自己球队的主力，但也有一部分球员还在板凳上苦苦等待机会，他们拥有很强的能力，只是他们缺少开发，或者是在应有的机会中没有自我把握好。
　　有些球员的能力是明显的，象大鲨鱼，双脚踏进NBA的第一天就是首发核心主力，第一年就能创造出场均23.4分13.9个篮板3.53次盖帽的佳绩；但也有象纳什这样的球员，在NBA折腾了到第四个赛季，仅取得了场均8.6分4.9次助攻的成绩，可那时候谁会预测就是这个被球迷几乎遗忘的家伙，经过8个赛季的磨练，在今年第9个赛季一跃成为NBA全联盟最优秀的组织后卫？
　　在美国，高中篮球联赛成就明星已不是什么新鲜事。美国篮球的最大惊喜，NBA状元秀“小皇帝”勒布朗?詹姆斯，也是一个高中生。高中生篮球联赛正是这个身高6英尺8英寸的18岁少年梦开始的地方。他在四年内连续三次带领校球队夺得了州篮球联赛冠军。在选秀前结束的高中联赛赛季中，詹姆斯平均每场得到30.4分、9.7个篮板、4.9次助攻和2.9次抢断，还在全明星赛中被评为高中生的MVP。
　　美国正是通过这种高中联赛方式来选拔人才的。高中联赛不仅是一个舞台，它更创造了一个储备库。“青少年的创新和激情是国家篮球事业发展的宝贵财富。”
　　另外，美国的另一个篮球联盟CBA也是NBA的一个人才库。近年来，越来越多的NBA球队到CBA中招募队员，或作为10天短工或作为自由人。这对于增强NBA各队实力、补充伤病缺员和保证比赛质量起到了很好的作用。
　　从1978年CBA和NBA便签订了一个培养裁判的合同，并于同年开始向NBA输送球员。椐统计，从那时到现在已有374名CBA球员进入NBA球队效力。1995年—1996年赛季中，NBA从CBA共选择了30名队员。而在该赛季中，NBA中有CBA经历的球员共有87名。
　　NBA在1946年成立之初便明文规定联盟应该设立球员贮备制度，以保证球员在出现伤病或因故无法比赛时，球队的实力得以补充。1980年，NBA又通过合同方式正式把CBA确定为自己球员的贮备库。
　　NBA的这种人才贮备制度，是任何一个强大的组织团体必须学习的。
　　对于企业来说，搞好战略性人才储备是十分必要。我们这里所说的战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训、培养和锻炼，使得人才在数量和结构上能够满足组织不断扩张的要求。
　　由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务的人才储备是以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。
　　一个公司的发展战略主要涉及组织的长远发展方向和目标。在一般情况下，公司应根据资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期目标。在对未来发展预期目标的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。
　　很多企业、公司常常被接班人的问题所困扰。近日看到一条消息，某公司打破了他们以往的招聘惯例，不再是一个萝卜一个坑的招聘，而是破例新招收了10名应届大学毕业生，并非作为企业目前职员，而是为两年后的企业发展所储备的战略人才。
　　他们的培养过程基本上是在企业内部完成的，公司计划将这10名潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，每个部门的实习期约4个月，同时辅以各种培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉公司运营体制和最能体现公司企业文化的职业经理人。
　　此方案一出，公司内部一时议论纷纷。不管是赞成也好，反对也罢，我们都应该鼓掌，这说明他们已经正视了人才断层的问题，并且把具体行动付诸实践，也许他们不是第一个吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹还不多的人里面，他们却是领先者。
　　从现在社会的发展趋势来说，人才储备，势在必行。的确它不是短期内就能看到效果的，但本来任何事情都有风险，我们也不赞成任何企业都来做人才储备，毕竟对于小的公司来说，在起步阶段，是很难有力量来进行人才储备的，那么当他们的人才流失后，自己又该如何面对困境？
　　首先，我们就必须站在一个有前瞻性的高度来回答这个问题。借才，这个借才不是向某个公司借，而是向整个行业，向整个社会借。
　　在当今全球经济一体化的国际竞争环境中，人才储备的发展不应局限于企业自身内部，只有打破狭小的单个企业圈子，团结起来共同开发后备人才，进行整个行业乃至整个社会的融合，提高人才的整体素质，才能从根本上解决企业招聘所遇到的种种问题，这才是人才储备发展的必然趋势。
　　再者，我们也应该知道，人才储备不仅局限于企业的应急，当机会来临时，它就将是企业变革的再生力量。
　　历史给我们一面镜子，让我们审视自己；时间给我们一条未知的路，让我们经受考验。不论面对怎样的风雨与挑战，人才储备这条路，是我们必须要走的。
　　英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
　　为什么要对人才进行备份，还要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。
　　意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致危机。
　　如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
　　人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅有的一种。
　　许多大企业都是通过在大学校园里去招聘人才，他们把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些企业大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，并根据自己的发展方向和目标，有选择性地招聘人才，以备将来使用。人才库操作为企业一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。
　　世界知名企业人才库大致有以下特点：
　　1、吸纳自己所需要的各种各样的人才。
　　许多成功企业通过人才库，吸纳了成千上万来自世界各国各类人才。阿尔卡特公司的人才库就掌握着各种不同的人才达4000人，其中包括领导人和潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
　　2、对每个人才进行科学的评估分析。
　　一般来说，人才库的资料不是简单地对第一个人才的资料储存，而是通过对每个人进行科学地评估分析后，记录下的资料。特别是对管理人员更是要进行在虚拟环境下，看其是否能承受压力和在困境时如何应变等各类问题的测试。企业通过人才库对人才的这种评估分析，是一项复杂的科学分析，他们大多是通过组成评估分析专家来进行的。当然这种分析离不开心理专家的参与。
　　3、制订关键人才职位的接班计划。
　　最优秀的公司的人才库，一般都会在很早就会为一些关键性职位制定接班计划，以免在需要关键人才的时候，找不到合适的人才，造成不必要的损失。如埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，并一一作了侯选人的安排；法国液气公司，每隔一年就要对其具有“战略性”的职位进行综合评估考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，关键人才的岗位每隔4、5年就应该更换。
　　4、摆脱对“猎头公司”的依赖。
　　很多企业为了寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向客户们推荐所需的各类人才。但由于这个过程时间很长，一般都会持续几个月，并且花费很大——一般情况下，还要将被招聘者年工资的33％交给事务所作为其提供的人才费用。花钱如果能够找到理想的侯选人，也值。但是往往事与愿违，他们最终选择的“优秀候选人”很难在自己岗位上得到证明。现在很多优秀的企业宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人，也不愿做这种费力不讨好的事。
　　5、特别注重选拔高素质的管理人才。
　　人才库瞄准的人才，特别是管理人才需要业务好、能力强、有丰富的经验。在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要有突出自己的丰富经验和人格魅力。拉塞尔?雷诺兹同仁公司的布鲁诺?班托说，“10年前，有一张高学历的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干，学历倒是其次的”。
　　6、发现和培养企业内部人才。
　　很多企业百分之八十以上的领导岗位，都是通过内部晋升的人员担任的。诚然，各大企业都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。另外，内部人员常常能过多年的企业对其影响，往往他们对企业文化有更深的认识，对企业的状况也了解得非常清楚。因此晋升内部职工作领导，对企业来说，有百利而无一害。不少企业还会随着发展、合并和收购，重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来。
　　人性最大的弱点之一就是“跟屁虫”毛病，乌合之众的从众心理是特别强的。我们与其花大价钱去彻底改造众人，倒不如用“造星手段”，用“榜样的力量”去管理他们来得容易。一个优秀的驭人大师，一定要谨记：羊无头不走，马无头乱行。无论何时何地，我们一定要想千方百计造出几个“头羊来”，否则，你的团队就提不起劲，你的观众就会冷你的场。
　　NBA之所以能够风靡全球，这与NBA的“明星”效应是分不开的。NBA推销明星球员的技巧亦被人称道，明星效应达到了惊人的效果。NBA的发展史几乎就是一部“明星” 史。
　　还在BAA（NBA的前身）进入第一个赛季的时候，便出现了一位明星乔?富尔克斯。富尔克斯身高1米69，来自肯塔基大学。在当时一场比赛很难超过80分的时代里，富尔克斯的成绩十分突出，他是赛季中惟一一位每场得分超过17分的选手，平均每场得分高达23.2分。
　　50年代的BAA（NBA的前身），是一个“乔治?迈肯”时代。他和他的明尼阿波利斯湖人队在由NBL加入BAA的头一个赛季（1948～1949赛季）就夺得了BAA总冠军。在1948～1954年的6年里，除1950～1951赛季的NBA冠军被罗切斯特皇家队夺走外，其余5次均被由迈肯领衔的湖人队夺得。
　　1954年下半年，随着乔治?迈肯的退役，湖人队的冠军位置被新崛起的圣路易斯等队所取代，但是伟大的“迈肯时代”却留在了NBA的历史中，留在了人们心里，因为只有乔治?迈肯才能使组织者（NBA）为他而改变3秒区的大小，改变篮筐的高度（从3.05米改为3.66米），以此来削弱他的威力。
　　70年代的NBA战场是前所未有的百家争鸣、百花齐放局面。1970年由韦利斯?里德领军的纽约尼克斯队获得他们第一个NBA总冠军头衔，后在1973年再度称雄。1970—1971年赛季，密尔沃基雄鹿队凭借他们在1969年NBA选秀会上，和菲尼克斯太阳队用掷硬币的方法决定谁获第一轮首位选秀权而赢来的一代巨星贾巴尔，以及从辛辛那提皇家队转会而来的奥斯卡?罗伯逊赢得了当年的NBA总冠军。1971—1972年赛季，拥有“篮球皇帝”张伯伦的洛杉矶湖人队技压群雄，问鼎冠军。而波士顿凯尔特人队在失去拉塞尔之后又卷土重来，在1974年和1976年两度称雄。金州勇士队也在1975年独领风骚。1976年随着ABA被NBA的合并，一批ABA的明星加入，更是精彩纷呈。
　　朱利叶斯?欧文加盟费城76人队，丹佛金块队获得了1976年的ABA第一新人戴维?汤普逊和丹伊塞尔，“冰人”乔治格温和拉里?肯农落户到了圣奥马剌队，印第安纳步行者队拥有了得分手比利?奈特，这使得各队的实力更加接近，比赛更加扣人心弦。而NBA未来的球星们也不甘示示弱，1976～1977年赛季，中锋比尔?沃尔顿健康地打满了一个赛季，并率领他的波特兰开拓者队在决赛中挑翻了由欧文领衔的费城76人队，荣登宝座。球星林立的西雅图超音速队和华盛顿子弹队则包揽了70年代的最后两个NBA总冠军，子弹队获1978年NBA冠军，超音速队获1979年的NBA冠军。
　　1985年，随着迈克尔?乔丹和帕克里克?尤因的加盟，一时间NBA群星闪耀，人才济济，将NBA演变成为地球上最精彩的体育表演。早在1978～1979赛季，人们就对NBA涌现出来的明日之星——来自全美大学生篮球冠军密西根州立大学的控球后卫“魔术师”约翰逊和来自印第安那州立大学的“白人前锋”拉里?伯德，即将加盟NBA的消息感到振奋激动。
　　是这两人以高超的个人技术改写了传统的位置定义。身高2米06的约翰逊担任控球后卫一职，在场上指挥若定。又由于身材的优势，必要时前锋、中锋也胜任有余。与约翰逊一般高的伯德，技术全面，处理球胆大而心细，有着足以和“魔术师”媲美的传球技巧，尤其拿手的是关键时刻的3分球。
　　由于伯德和约翰逊的到来，NBA吸引了更多人的兴趣，而他们也没有让球迷失望。“魔术师”约翰逊在加盟的头一年的总决赛中，第6场顶替受伤的贾巴尔打中锋，不负众望，率队以123:107击败了由欧文领军的费城76人队，他一人独得42分，抢得15个篮板球并有7次助攻。他的才能使他名声大噪，也获得了他第一个NBA总冠军。伯德的表现也十分出色，他率凯尔特人队夺得了大西洋区的冠军。并捧得“最佳新人奖”。
　　当时，NBA是湖人队，凯尔特人队和76人队三强鼎立。凯尔特人队在奥尔巴奇的运筹帷幄下，组成了由拉里?伯德、罗伯特?帕里什和凯文?麦克黑尔组成的新一代“铁三角”，并于1981年夺得NBA总冠军。1982年，洛杉矶湖人队再度抢回宝座皇位。1983年，拥有欧文、摩西?马龙的费城76人队，老当益壮，赢得NBA总冠军。
　　此后，在东部联盟取代凯尔特人队霸主地位的是球路凶猛的底特律活塞队，他们凭借伊赛亚托马斯和杜马斯以及罗德曼的组合在1988～1989年赛季又夺NBA冠军。这时的NBA是一个后卫的时代，并且随着新生代的好手乔丹、欧拉朱旺、尤因、巴克利的到来完成了力量均衡的任务。又引发了新一轮的“风暴”，从此跨入90年代的“公牛王朝”。
　　九十年代的NBA无疑属于一代天骄“飞人”迈克尔?乔丹和他的芝加哥公牛队。1990～1991、1991～1992、1992～1993的三个赛季中，凭借着乔丹、皮蓬和格兰特组成的铁三角，芝加哥公牛队三次登上NBA总冠军的宝座，其中在1992—1993赛季中，公牛队在常规赛中取得了创纪录的67场胜15负的好成绩，乔丹本人则连续第6次夺得了“得分王”的称号。乔丹此时已在NBA获得了太多的荣誉，比起和他同一年加入NBA的球星黑肯?奥拉朱旺、查尔斯?巴克利，他无疑是上帝的宠儿。功成名就的他于是在1993年宣布退役，改打职业棒球，这一举措使举世球迷感到震惊与失落。
　　对NBA来说，则遭受了一次重大打击。随着乔丹的离去，公牛队的势力开始消弱，由黑肯?奥拉朱旺领衔的休斯顿火箭队开始发威。在1993～1994、1994～1995的两个赛季中蝉联NBA总冠军称号。1995年，棒球水平一般的乔丹再也无法忍受远离篮球场的痛苦，终于在当年的3月正式复出，与皮蓬和罗德曼一起获得了他第四个冠军。在1995～1996这一赛季中，乔丹还率领公牛队创下了NBA历史上一个赛季里87场胜13场负的最好纪录。
　　而他们在常规赛中获得的72胜10场负的成绩也超过了由湖人队在1971～1972赛季创下的69场胜13负的纪录，成为NBA历史最好成绩，上帝的光环再次笼罩在乔丹和他的公牛队身上，他们在1996～1997和1997～1998赛季再次夺冠。乔丹在他复出后再次使公牛队来一个“三连冠”。现在的NBA在美国，已超过职业冰球、棒球、橄榄球排在首位，并通过电视转播传向了全世界160多个国家和地区，成为全世界最热门的体育赛之一。
　　迈入二十一世纪，NBA将百尺竿头更进一步，出现了很多球星，诸如勒布朗?詹姆斯、克里斯?韦伯、麦克?比尔、卡梅隆?安东尼、伊曼纽?吉诺比利等，他们使NBA走向了新的辉煌。
　　NBA推销球员的技巧亦被人称道，明星效应达到了惊人的效果。在美国，NBA明星的知名度大大超过了美式足球、棒球、冰球的明星。更重要的是，NBA还把眼光放在了国外市场，它已经渗透到许多国家，目前NBA球队就出现在欧洲、美洲、澳洲以及非洲多个国家。
　　总之，NBA正是靠明星效应，创造了惊人的财富。
　　那么，我们个人或企业要想创造了惊人的财富，完全有必要借鉴NBA包装明星效应的套路。要知道，全球有多少追星族。
　　“榜样的力量是无穷的”。毛泽东说过，典型是一种政治力量。树典型等于插旗子，其秘诀就是一种需要加以提倡的精神，加以推崇的价值观，加以实现的原则，具体在一个或几个看得见摸得着的具体人物或事物上，使之成为一面旗帜，成为指示大众前进的榜样、标兵。
　　孟子说：人性本善。意思是，每个人的本性都是善良的。但人没有无缘无故的爱，人的善良也是一样，如果没有好的正面的引导，人们善良的一面也会被肮脏的东西给掩盖。因此，如何找到一种善良的东西让人们良心发现，就变得非常关键了。
　　领导者想让下属们服从管理，从心里认同共同价值观，树立典型是必不可少的。因为抽象的东西很难让人接受，而身边的人和事则更容易让人效仿，乐于接受，从而可以起到以点带面的效果。

　毛泽东非常重视典型所带来的教育效果。几乎在每一个时期，毛泽东都会相应地推出一些典型化人物，让广大老百姓学习。



　　他树立正面典型的人物很多，有全心全意为人民服务的张思德，有“生得伟大，死的光荣”的刘胡兰，有“毫不利己、专门利人”的白求恩等。



　　在社会主义建设时期，他又树立了三个典型：雷锋、王进喜、焦裕禄。



　　毛泽东在管理者堪称树立榜样的典型。那么在一个企业中，如何树立明星员工，树立榜样，这是每一个管理者在管理中应该注意的一个问题。我们常说：“榜样的力量是无穷的”。那么在企业中树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为方式，既关系到企业的价值观念和企业文化的建设，也关系到员工的激励与管理。在这里我们着重探讨榜样与员工激励之间的关系以及存在的问题。榜样通常有两种，一种是精神榜样，另一种是现实榜样。一般说来树立精神榜样比较容易，因为这些人有特殊性，与普通人差别巨大，属于不平凡的人。而树立一个现实的榜样则比较困难，因为差异性小，没有非常特别的地方，只是比别人做得好一点而已。由于历史上和文化上的原因，我们很喜欢树立精神榜样，希望用“觉悟高”的人来影响“觉悟低”的人，而忽视现实榜样的威力。



　　所谓精神榜样是指那些不计个人得失，大公无私，任劳任怨，一心一意努力工作的员工。这些人为了实现自己的远大目标和个人梦想，有时候甚至愿意牺牲短期的（几年或十几年）个人利益，即人们常说的卧薪尝胆。这些人一般都有超常的自我激励能力和耐心，不达到目的誓不罢休，所以属于“非凡”的人物，其事迹自然非常感人，甚至有传奇色彩，很容易成为“典型”。但是有一个非常现实的问题，我们很难要求其他人也这样做，因为这种人可遇不可求。我们曾经讲过，人生金字塔有五个阶段的追求，精神榜样所追求的是最高层的境界。但是对于普通人来说，在低层次需求没有满足之前很难追求高层次的目标，这是人的本性所决定的，绝大多数都摆脱不了这个自然的规律，只有“非凡”的人物才能突破这一点。



　　与精神榜样不一样，现实的榜样则是那些“凡人”，那些出色的但是又务实的普通员工，这些人工作认真，富有成效，是同行中的佼佼者，但是他们并没有非常特别的地方。他们给企业做出了巨大的贡献，也是其他人公认的优秀员工。这些人既看重长期利益也兼顾短期利益，而且不想牺牲眼前利益来换取并不确定的长远利益，或者与其他人拉开距离。他们追求的是与企业共同发展，并得到合理的回报。这些人心态比较平和，目标比较现实，是企业依靠的中坚力量。



　　作为企业的管理者，当我们试图用榜样来激励其他员工的时候，就要考虑以下两个问题：



　　1、在一个企业中能否批量复制这种人，榜样是否令普通人敬而远之？



　　2、对其他人来说树立榜样能否起到激励作用，榜样得到了什么回报？只有把这两个问题搞清楚了，才能明明白白地，有针对性地做事。



　　首先我们看一下第一个问题，榜样能否批量复制，任何一个组织都是由各种各样的人组成的，所以什么人都有，榜样能否批量复制取决于榜样的素质、能力和干劲是否具有普遍意义，也就是说榜样能做到的，其他人只要努力也能做到，而且认同榜样所做的一切，从心底里佩服这样的人，而不是感到榜样高高在上，属于有“野心”往上爬的人。



　　接下来我们再探讨一下第二个问题，榜样能否激励其他人，取决于榜样在企业领导和普通员工心目中的地位是否一样，是领导认为榜样好还是普通员工认为榜样好，以及榜样所得到的荣誉和利益。如果榜样付出很大，而没有经济上或大多数人普遍追求的其他方面的回报，榜样有可能成为付出与奉献的代名词，使人敬而远之，而失去激励作用，尽管上级领导非常欣赏这样的人，但是普通员工却不一定欣赏。



　　因此，企业领导应该多树立现实榜样，因为现实的榜样由于贴近每一个人，普通人既能做到，也愿意做到，因为现实的榜样兼顾了短期利益和长期利益。符合大多数人“善有善报，恶有恶报”的价值观念。



　　另外，企业领导者应该从自身出发，让自己首先成为一个合格的教练员和运动员。只有这样，才能使企业的愿景、使命和战略目标有效地得到接受和实施。由于你的言传身教，企业的经营道路将变得更为平坦。如果不从自身出发，你的管理将继续以控制、左右别人、寻找开脱等方式进行。你成功的代价将是渐渐失去别人对你信任和支持。



　　榜样的作用强调的是，企业领导人应该言行一致，缩短自己希望在员工心目中树立的和员工观察、感受到的形象之间的差距。



　　这是成为合格的企业教练员和运动员的关键所在。充当教练，要为企业提供正确的指导思想和工作方法；充当运动员，需要在态度和行为上起到带头作用。成为合格的教练和运动员还要求领导者体力旺盛、精力充沛。



　　谁能网到人才，谁就拥有核心竞争力。用什么网才能网到人才呢？蜘蛛网只能网到蛟子、飞蛾，鱼网只能网到鱼虾、土鳖。鱼夫手中一张小小鱼网能捕起一只巨鲸么？因此，要想网到天王级巨星，你必须要有一整套特制的网，否则，没门。另外，每个公司都必须为它的员工、股东和分公司订出一套特别的发展计划来，否则，你的团队必将一盘散沙，危机四伏，难以长继。



　　NBA通过50多年的发展，形成了自己的独特的文化，吸引着大量的观众。NBA使篮球既成为一项具有价值的体育锻炼运动，同时，也给观众们带来了娱乐性、欣赏性，它吸引着世人的眼球，形成了一种篮球文化。NBA正是在不断发展篮球文化的基础上，以独特的文化底蕴倾倒着世界观众们，并因此吸引着大量的人才，把世界上最优秀的篮球人才，都集中在其麾下，只要你有技术、有实力，NBA不分种族、国界，可以让你在这个舞台上尽情地表演。



　　正是因为NBA形成了这种独特的篮球文化，也让世界的球星们以进入NBA为骄傲，这也是每一个篮球运动员的最大梦想。进入了NBA不但可以提高其身价，同时，也可以让你的篮球技术得以充分发挥，并能吸引观众的眼球，并由此而扬名于世。



　　可以这样说，NBA是篮球的王国，它引领着篮球事业的发展，同时引导着篮球文化的发展，它在篮球领域做到了一流，这也是它能吸引全世界篮球精英的关键之所在。他们靠的就是以攻心为上的策略。



　　企业的人才竞争也应该向NBA一样，以攻心为上。攻心靠什么？靠对文化的深刻理解。中国企业的CEO收买人心，就要跟那些顶级人才成为朋友，就意味着他们可能还必须了解文艺复兴以及带来的影响，可能必须了解欧洲的历史文化。未来5到10年对中国企业CEO的要求可能完全不一样了，这也将是对中国CEO知识结构的挑战。



　　企业家们更要改变“保留”人才的观念，在全球竞争中，保留人才不是把人才留在中国，而是留在你的体系之中。法国意大利的设计师可以留在法国意大利，周末还可以去教堂和博物馆搜集新的灵感。也只有这样，才不至于出现“术道分离，移花接木”的情况。



　　企业如果形成自己独特的企业文化，就能留住、吸引大批优秀人才。



　　一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来。企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为公司科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。世界各国企业的实践已充分证明了企业文化的重要作用。



　　在IBM、索尼、通用电气以及我国的海尔等众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识，从诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。在企业文化的昭示下，华为留住并吸引了很多难得的人才。



　　时下，很多企业都将内部的文化作为一个重要的项目来建设，这不仅仅因为企业的文化代表了企业本身的形象，而且集中明确了企业自身的发展方向，是企业全体同仁凝聚力、向心力的集中体现。就如同中国的社会主义建设要两个文明一起抓，两手都要硬的道理一样。对一个企业来说，仅仅做好自身的经济建设，单纯地追求企业的经济效益，而没有形成自己的文化氛围，那么这个企业将不会有长足的发展，根据背反原理，必将在后来对经济效益产生不良后果。



　　企业通过价值观、宗旨来体现企业与员工共同的追求；通过人力观达到公司以人为本的人性化原则；通过相关的技能培训提高团体的素质；凡此种种无不是企业文化的范畴。企业文化是企业的价值观、总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的综合体现。



　　企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能产生迥异的企业品牌，造就不同企业的命运，企业只用高薪来吸引人是不够的，必须使之有一个共同的价值观，为其提供精神动力和深层凝聚力；当年的秦池、巨人何等风光，现也是惨淡江湖。在产品和服务市场的生死搏斗中，只有产品也是不够的，还必须有知名品牌良好的企业形象，这些无形资产往往成为企业在市场上的致胜因素。南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”道理正在于此。



　　由此我们可以得出结论，强有力的文化是企业取得成功的“金科玉律”，企业是树，文化是本。



　　那么一种好的企业文化又是如何形成的呢？



　　首先必须明确企业的一切活动都是为了企业的永续经营和长远发展，所以在制订企业文化的方针和目标时，要充分考虑到这一点。其次应明白良好的企业文化氛围能够促进企业的经济发展，给企业带来更大的利润。特别在当今人才竞争的年代，好的企业文化是吸引人才、留住人才的重要法码。再次企业文化是宣传企业内部以及同行信息的一个舞台，同时也为员工与领导阶层的交流提供了一个平台。最后应注意企业文化是一种全员文化，要鼓励员工全面参与。应大力强调文化的舆论作用不仅是对员工的约束，而是对企业内所有人的约束。



　　要想以企业文化吸引人才，首先你的企业文化要被大家认同。如果一个企业的文化不能被大多数人认同，那么这样的企业文化也就没有了存在的价值。试想，如果全世界的篮球爱好者不认同NBA的文化观念，那么NBA就不可能吸引到世界最优秀的篮球人才。



　　其次，企业文化要有其独特的形式，其文化底蕴要深厚。企业要想留住人才，吸引人才，还必须让其文化底蕴达到一定的程度。企业有了优秀的、浓厚的文化，并且其文化的发展不断改进和更新，跟上时代前进的步伐，才能在竞争日益激烈的今天立于不败之地。企业文化立于不败之地了，那么你的企业就能够以这种文化形式生存下来。企业文化的发展，可以让员工看到企业的希望，使之更加努力的工作，更能以这种发展之势，吸引门外人的眼球，让一些优秀的人才，自觉地投入到企业中来。



　　再次，企业文化也要不断创新。创新才能发展，企业文化也是如此。一个企业如果几年、几十年，守着一种文化模式，不根据时代的发展去进行改革，那么企业中的文化只能给人一种墨守成规，不思进取的感觉，这样既禁锢了员工的创新思维，工作平平，还会让员工看不到希望，这样也就不能够留住人才。对于外部人才来说，这种没有起色的企业文化，也会让其感觉到，在这样的企业做事，会埋没自己。



　　最后，对于企业来说，要推广、变革企业文化难免会有一些阻力，因此管理者应该树立坚强的信心，要有不达目的誓不罢休的勇气。让企业内部乃至社会上的其他人士认同企业价值取向，并让企业文化与企业理念深入到每位员工的脑中，塑造出企业的“魂”，并让其成为重要的规范行为准则，这样公司的发展必将卓而不群！也就能够留住、吸引大量的人才。

要想留住人才，不被对手抢走，NBA的老板们是一个钉锤加固师，哪里出现了问题，他们时不时地进行加固，让人才想走也走不了。



　　在NBA里，老板留住人才，很有一套。他们在坚持“效率忧先，兼顾公平”的基础上，常常采用制度留人、事业留人、感情留人、待遇留人等各种不同的方法来留住优秀的人才。在这里最值得一提的就是NBA的制度留人。NBA制定了一套完整的去留问题的制度，因为这个制度，即使有些球员想走，也走不了。



　　有很多人认为姚明会离开火箭，到马刺？到湖人？到国王？甚至有个别人认为他会到太阳、魔术等等，但是姚明也许想走却走不了，姚明为什么走不了呢？最主要的原因就是因为NBA制度的约束。



　　1、由于姚明今年属于“受限制的自由球员”。如果一个自由球员是“受限制”的，那么他目前效力的母队就具有优先选择权，可以开出和任何其他球队相同的条件来保留这个球员。因此，如果一个“受限制的自由球员”希望转会到另外一支球队，那么他必须给母队出具一份“意向书”，里面包括新球队和他谈定合同的具体细节。母队将有15天的时间来决定是否开出和那支球队相同的条件来挽留球员，或者对他放行。首轮新秀直到第四个赛季都是“受限制球员”，其他球员在为球队效力的三年之内都是“受限制球员”。



　　2、NBA还有一个“早期伯德”条款，这是约束球员转会的一个条款。“早期伯德”条款规定：如果一位球员为某支球队连续效力两年，就可以以自由球员的身份，和球队续签一份数额是他上赛季工资175%的合同或数额是下赛季球员平均工资的合同。如果球员转会被交换到其他球队，那么他还可以保留自己的这项权利。和姚明续约，下赛季火箭应该会用“伯德”条款的另一项规定来限制姚明出走。这个规定就是如果一位球员为某支球队连续效力三年，就可以以自由球员的身份和球队续签一份最大金额的合同，当然不能超过联盟规定的球员最高工资。如果球员转会被交换到其他球队，那么他还可以保留自己的这项权利。和姚明签合同，姚明如果不签的话，火箭就会用“受限制的自由球员”条款强制签姚明。



　　3、另外，NBA的薪金制度，也对球员继续留队提供了很多优越条件。在此，我们先来了解一下NBA的薪金制度。



　　“球员最高工资”：没有一个NBA球员可以和球队签订第一年工资超过最高工资的合同。总高工资是根据球员在联盟效力的年限和工资总额的百分比来制定的。具体情况如下：效力年限最高工资6年或者更少工资上限的5%，或者上个赛季他个人工资的105%。



　　7～9年工资上限的30%(今年就是1315万)，或者上个赛季他个人工资的105%。



　　10年或者更多工资上限的35%(今年就是1534.4万)，或者上个赛季他个人工资的105%



　　如果是和自己的母队，按照最高工资签订合同，那么每年可以上涨12.5%的工资，最长期限是7年；如果是和新球队按照最高工资签订合同，那么每年可以上涨10%的工资，最长期限是6年。



　　由于姚明在NBA效力的年限不长，所以合同不可能达到球员最高工资，但火箭肯定会要求姚明签6～7年的递增合同的。



　　2004～2005年赛季结束后，从火箭的薪金情况来看，下赛季肯定会想办法把无用的人才换掉，薪金空间比较大，加上下赛季签个好的新秀，有MM组合，吸引一些年轻的，有实力的角色球员不是没有可能的，所以本人认为NBA实力在下一赛季才会有大的改善。



　　最后只是本人的猜想，姚明如果能签一个递增的合同的话，我推算了一下，姚明只要第一年拿1040W，7年就能拿到1亿。只要NBA的薪金总额维持在目前的水平下的话，姚明第一年肯定可以拿到超过1100W的的年薪(当然，他如果不值这个价的话除外)。如果姚明第一年拿1100W，那年薪每年要上涨137.5W，7年达到1亿600W。另外一个原因是“物以稀为贵”。现在的火箭队，在中锋的位置上没有太优秀的球员。NBA曾经有过球员工资纠纷，贫富悬殊，加上姚明是国际球员，全球市场影响力比较大，由此可以看出火箭一定不会让姚明走的，姚明自己要走的话，其他队要开很高价，想用先签后转都要有很大薪金的空间。



　　我们从对姚明的去留的分析中不难看出，NBA球队为了留住人才，制定出了一系列的制度。



　　由此，我们应该从NBA的留住人才的这种制度中，学习它的留才精髓，这对我们企业来说，是有百利而无一害的。



　　在竞争日益激烈的今天，人才竞争成了很多企业头痛的事情。人才的频繁流动，给企业带来了很大的冲击。如何留住人才，下面我们来看一看一些企业是如何做的。



　　顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。



　　“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。”



　　IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展……’”



　　IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。利用客户强势，顾钱彬已经挫败了几起“挖墙角”的事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。”



　　瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。更多外资保险业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。”



　　面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。



　　美国通用公司总裁杰克?韦尔奇说：“找到人才后，必须想法留住他们。留住人才，就必须有吸引人才的制度。”目前世界上的一些优秀企业，都有一套自己的留人制度。



　　1、英特尔——自由转岗制度。



　　英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。



　　比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天有一些职位的推出，供内部员工选择。



　　冯文军在英特尔工作了八年，曾经在不同的部门“转岗”过，去年还在日本工作了一年，这样让她始终对企业有新鲜感，所以尽管经常接到猎头的电话，她也不为所动。



　　2、西门子——更多挑战性的职位。



　　西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明。“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”



　　他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉。另外，就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。



　　2004年，西门子收入增加了34%，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。



　　目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名员工，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”



　　3、英格索兰——让员工找到最合适的部门和岗位。



　　同为世界500强企业，英格索兰公司就更为低调，遍布世界的55000多雇员多为从优秀大学直接招聘而来，而且给予三年的时间，在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样保证了员工对企业的长久的忠诚度。



　　选拔人才的机制是由四个不同事业群的总裁组成一个机构，来推荐优秀的企业人才，评估他们的技术，传承企业文化，建立梯队，为员工的发展提供更多的机会。



　　其全球总裁HerbHenkel认为薪酬也是吸引人才的重要步骤，尤其在猎取急需的人才的时候，所以他高薪把霍尼韦尔中国区总裁宋振宁博士聘请为中国区总裁兼全球副总裁。“在企业发展相当快的时候，我们是要花大价钱请一位头发花白的专家来管理我们的团队。”HerbHenkel揶揄道。



　　4、柯达——TopGun计划。



　　柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达还有TopGun计划。



　　进入TopGun的起点至少是SeniorManager，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训，相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，TopGun成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。



　　“二十一世纪什么最重要？人才！”葛优在《天下无贼》中的一句话，让观众爆笑。但这连贼都知道的道理，也最让企业头痛的事。目前人才的争夺战已经进入了白热化阶段。跨国企业在用高薪揽才的同时，也在用各种办法留才，的确让人深思。
　　学习能告诉我们是什么，训练能告诉我们怎么做。
　　比赛反映训练效果，训练效果直接影响比赛。为此NBA十分注重对球员的训练管理。NBA的教练们从各个方面，对球员的体能、技术、心理素质的进行训练，培养出了世界上最优秀的球员。世界500强企业都十分重视人才培训，有些企业更是倡导——培训是第一生产力，培训就是财富。



　　海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造了各种学习机会，进行了以市场拓展为目标的各种形式的培训，目的只有一个，以提高员工的能力和素质。



　　只有通过培训，才能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一；只有通过培训，才能让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一时，思想上潜移默化也就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致的。



　　以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当今这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工当今时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。

　第二章 NBA的训练智慧——没有受训的员工是负债
　　黄金教练：培训教父的高度决定财富的流速



　　东西文化最大的区别就在于，中国人精于务虚，精于空谈，精于定性，精于吹牛之道，而西方文化却精于务实，精于实证，精于执行，精于细节。因此，一个有战斗力的团队，一个敢打硬战的团队，必定是一个精于务实，执行细节的团队，而要做到这点最有效的办法就是——培训，毫不讲情面的培训，近乎疯狂的培训。当然，不是盲目的培训。因此，我们还得精选培训教父，因为相同资质的队员在不同培训师训练下是会有天壤之别的。总之，没有失败的队员，只有失败的教练！



　　在NBA球队中的每一位教练，都是世界上最优秀的教练，他们来自五湖四海，为着篮球事业贡献着自己的心力。教练不但要对球员体能、球技、心理素质等综合能力的培训，还要对球员之间的默契配合、团队精神进行培训，更要加强对球员的思想素质的引导和培训，我们从NBA的教练规则中就可窥见一斑。



　　1、教练员要热爱教练工作，不断提高业务能力，为人师表，严格遵守各项规章制度。



　　2、教练员应队代表对建设提出良好的建议。



　　3、教练员在组队、训练、比赛及各项管理工作中，要认真负责，关心队员的学习、生活。



　　4、教练员在训练工作中应做到不迟到、不早退，有事请假。能严格要求自己，并对球员进行全面培养教育。



　　5、教练员要认真制定全年阶段训练计划，科学训练。建立运动员技术档案，不断提高运动成绩。



　　6、教练员要根据参赛队情况制定一个切实可行的目标。



　　7、教练员应按实到训练人数及训练次数进行报销，不得虚报。



　　8、比赛结束后，由教练员填写成绩登记表，奖金申报表，由体育教研室报至有关部门。



　　教练对球员的每种训练目的，就是为赢得每一场比赛。教练是球赛战略战术的策划者。正是因为有他们，NBA战场才显得如此精彩。他们在每一场比赛中起着十分关键的作用，是他们即时找出赛场上出现的问题并加以纠正。他们总是及时调整每一个球员的状态，对状态不佳的球员，进行心理疏导，或者让其休息，换上其它队员。



　　教练在赛前、赛中、赛后也有其明确的职责和权力。



　　1、至少在预定的比赛开始前20分钟，双方教练员要将包括参赛球员姓名、号码，以及队长、教练员和助理教练员的书面名单送交记录员。



　　2、至少在比赛开始前10分钟，教练员要确认该队已登记的球员姓名、号码和教练员姓名的名单，并在记录表上签字。同时指明开始上场的5名队员。



　　3、只有教练员或助理教练员可以提出暂停请求。



　　4、当教练员或助理教练员想要替换队员时，该替补队员必须向记录员报告请求替换，并必须立即做好上场比赛的准备。



　　5、如助理教练员，他的姓名必须在比赛开始前填入记录表内(他没必要签字)。教练员如因任何原因不能继续执行其职责，要由助理教练员*****。



　　6、如果教练员不能继续工作，而在记录表上又没有登记助理教练员(或助理教练员也不能继续工作)，队长可以担任教练员。如队长因任何正当的原因必须离场，他可以继续担任教练员。然而，如因被取消比赛资格而必须离场，或因受伤不能担任教练员，则代替他担任队长的队员替代他当教练员。



　　7、比赛中，仅允许在记录表上登记姓名的教练员站立着。



　　8、教练员已指定了某队员在开始比赛时上场，如果该队员受伤，只要主裁判员确认受伤是真实的，可以被替换。



　　9、迟到的替补队员可以参加比赛，只要在比赛前教练员向记录员提交的球员名单中已包括了他们。



　　10、教练员(或助理教练员)是该队在比赛中惟一可与记录台人员联系的代表。他可以在比赛计时停止、球成死球期间进行联系，必要时可询问有关比分、时间、记录板或犯规次数等事宜。



　　他与记录台人员接触的任何时候态度必须是和蔼的，他绝不能干扰比赛的正常进行。



　　一个优秀的教练，还应该有自己独到的训练方法。如篮球教父帕特，在NBA，你很少能找出像帕特那样的掌门人，他寡言，不怒自威。



　　帕特和《教父》里的迈克尔有很多共同之处。迈克尔逼上梁山，做了科家老大，当时家业不振，全靠他力主放弃纽约，直奔赌城，方得家业再兴；帕特离开纽约也是当机立断，输给火箭后立刻掉头南下，在迈阿密谋求东山再起。迈克尔之成，他哥哥强尼之不成，区别在于迈克尔果断，心狠，这是领袖必备的素质，所以他敢于杀不忠的妹夫，诛尽对手；帕特在迈阿密第一年胜42场，第二年胜61场，靠的是大换血，他刚到迈阿密，赛季未开始，就做了一笔六人交易，从夏洛特弄来莫宁，又私下出击，从华盛顿搞来了霍华德，第二年又连做三笔交易，搞到蒂姆?哈达维。帕特之狠，让华盛顿又忌又妒，上书总部，居然否决了霍华德的合同，然后咬牙给了霍华德一个亿。如果霍华德当初跟了帕特，人生道路可能重写。



　　帕特连出重手，为的是梦想中的“王朝”，在纽约，就是纽约王朝，在迈阿密就是迈阿密王朝，纽约没做成的事，一定要在迈阿密做成。但他的王朝之路远没有迈克尔在赌城那样顺利，不说霍华德，单是顶梁柱莫宁，悉尼奥运会之后就患了肾病，让“迈阿密王朝”推迟了几年，算下来，他南下已经整整十年，才有了真正的建朝资本——鲨鱼和韦德。



　　迈帕特狠，也有情义。莫宁死活不去多伦多，就找帕特，以他现在这样子，很难留在球队，但帕特收留他，这是他拿戒指的惟一机会。莫宁球技不行了，性子和以前一样刚烈，他不想被人看不起，所以砰砰地练，练完加班还练，帕特需要他这股子劲，为的是激励队员。他常说：“王朝还未建成，你们尚须努力。”



　　NBA篮球教练对球队起着如此大的作用，对于企业来说，每一部门也应该有自己的“教练”，时时调整部门工作，调整员工的心态，并培训员工的工作技能。



　　一个企业要做好培训，就要有培训师。企业的培训师的作用是巨大的。那么企业的培训师有哪些作用呢？



　　首先，是传道、授业、解惑的作用。传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。老师，在中国的传统中，一直都是人们敬仰和学习的模范。内部培训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神融入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有的员工都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让员工们都能体会到其开发和讲授课程所做出的拼搏、创新精神。授业就是讲解知识、传授技能。企业培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工。解惑就是解答疑难。企业的内部培训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为企业员工解答各类的疑难问题。



　　其次，是推动管理变革作用。在企业变革中，从观念变革到新方法、新方案实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而企业培训师也就自然成为企业变革中的主要推动者之一，他们将在企业变革中承担起宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面的职责。



　　再次，是促进跨部门沟通的作用。跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。企业内部培训师作为所在部门里所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基本的基础。



　　最后，是缔造学习气氛，引导创建学习型组织的作用。建立学习型组织是所有培训人员的最终极目标。要创建学习型组织的一个必备前提是组织中要拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，企业的内部培训师首先要通过自己不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次要将学习的理念和价值观与学员进行沟通和交流，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习。最后积极参与企业人力资源部门组织的比如“读书会”“分享会”等学习活动，带动企业的其他员工也积极参与这些学习活动。



　　为此，企业应有自己的“教练”，并且让“教练”深入到每一个部门，最好是一个部门有一个“教练”。



　　那么，企业应如何培养自己的教练和培训师呢？



　　在此我们应该借鉴NBA的培养教练的方法。NBA的许多教练，曾经是NBA的球员，他们从球员的位置退下来之后，就做了教练。NBA球员作为NBA教练，他们有很多宝贵的实战经验，有很强的心理素质并且其技艺也是一流。因此，他们成为球队的教练，就能起到一个教练应有的作用。



　　首先，对于企业来说，从自己的员工中找到合适的人作为部门的培训师，不失为一个好办法。这就要求管理者首先要做好动员工作。这是建立内部培训师队伍的首要环节。因为这些培训师都是兼职的，本职工作是主要的，而培训工作是兼任的。做好这项工作，必须要在动员的基础上，争取其所在部门的支持，征得本人的同意。



　　要在企业高层管理者的支持下进行。具体做法可由高层管理者象征性地出席动员会或亲自举行动员会。这样使得选聘兼职培训师的工作更具有权威性，从而自上而下获得各个方面的支持。



　　其次，各个部门上报有资格的培训师候选人名单，培训部门对候选人进行筛选，在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环。



　　公布兼职培训师的资格条件。一般地，这些资格条件要说明目前所从事的业务知识和技能、EQ(包括沟通能力、合作精神、奉献精神等)、培训技能等方面的标准。



　　整理上报的名单。对于那些更符合资格条件的人员，尤其是在职的管理人员、业务精湛及EQ高的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。



　　对候选人进行考试筛选。考试筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，比如组织能力、表达能力、逻辑能力等，兼顾考察其他的素质和能力。



　　初步确定培训师队伍组成人员。按照资格条件进行考查后，就可以按照一个部门或一类部门1～2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认和认可。



　　第三，培训部门负责对培训师队伍组成人员进行培训技能方面的培训。对所有培训师队伍的组成人员进行培训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节。这直接关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥应有的作用，直接关系着整个人力资源开发和培训的效果。



　　由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少，即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，培训的重点就在关于培训活动的策划组织技巧方面，具体包括：培训师的职责和角色，培训师的基本技能，课堂组织技巧，培训效果的评估方法等。



　　对这些组成人员培训后，再次进行测试，以确保组成人员被培训的效果，提高培训师队伍的整体素质。



　　第四，企业高层管理机构或高层管理者对培训合格后的人员进行培训师的资格认定。



　　培训测试后，要对这些组成人员进行正式地资格确认。这一最后环节标志着培训师队伍最终建立起来。



　　进行资格确认可以仿照培训动员的方法，即由企业的高层管理机构或管理者出面，以开会颁发证书的方式进行公开确认，宣布培训师队伍的最终建立。



　　最后，人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据。



　　上述过程，不仅使选聘培训师的工作做得扎实，而且使培训理念、公司发展、个人成长等公司文化风靡整个企业，十分有利于企业的健康快速发展，从而取得一箭双雕的效果。
　　在残酷的对垒中，我们在很大程度上拼的就是体能、体力，因为我们的技术相差无几，我们的战略战术也相差无几。也就是说，大人物和小人物之间，成功者与失败者之间，优秀者与卓越者之间最大的区别就是意志力，就是看你是否有永远保持激情的能力。当然，保持激情是要消耗能量的，你体能不够，那股拼搏劲能提得起来吗？



　　NBA十分注重对运动员的体能训练。在NBA，教练信奉的一条总原则就是：如果你想成为篮球明星，那你必须做好全方位的准备，包括思想上、技术上和身体上。注重体能训练的球员，更能适应竞争激烈的篮球比赛，也更容易获得成功。



　　姚明刚去NBA时就是因为其体力，限制了他的发展。作为球队的绝对主力，30左右分钟的高强度对抗，那是对球员身体极限的考验。体力或耐力不足，已经成为姚明进一步发展的障碍。具体表现很多，不但本赛季包括上两个赛季也是如此，例如，我们常常看到姚明只能打半场好球，要么上半场发挥好，要么下半场发挥好，很少整场都发挥出色。有时球迷们还骂范甘迪为什么在姚明手热时换下？可能我们都没有范甘迪更清楚如何全场分配姚明本来就不足的体力了。犯规一直困扰着姚明，殊不知这也是体力不足的表现，体力不够，步伐移动就慢半拍，防守就不够坚决，犯规多就成为自然。而一直为人们诟病的是姚明的偏软，该扣的不扣，就别说来个隔人重扣了。该进攻不进攻，该强打不强打，对比赛缺乏“统治力”，其实这也是体力不足的表现。而作为一个大个中锋蓝板数太少，怎么也说不过去，争抢蓝板这本来就属于苦力活，没有充沛的体能保障，蓝板少也在情理之中。



　　体力是运动员一切的基础，没有充足的体力作保证，打好NBA太难，对姚明来说要上一个台阶，真正跨入巨星行列显然还须要加强体力。



　　目前姚明技术上没有多大问题，除了进攻手段显得单一外，惟有体力和耐力是姚明最大的问题，如果这个问题不解决，上面列举的诸多问题还会在以后的比赛中出现。



　　因此，教练们也十分注重球员的体能训练。NBA体能训练已越来越系统化，有100多项体能训练方法。NBA体能教练员从各个方面对球员进行体能训练，其目的是培养球员拥有强健的体魄，帮助球员迅速成为一名体能突出、爆发力强的优秀球员。



　　我们从姚明的一次体能训练中，可窥一斑而见全豹。



　　“今天咱们练多久，两小时？”姚明扭头，冲着车后座的休斯顿火箭体能教练法尔松问道。



　　“你真的想练两小时？”法尔松一听，原本就大的眼睛这下更大了。



　　玩笑间，姚明和法尔松来到了某健身会所，法尔松开始了此次对姚明的第一堂单独体能训练课。一走进会所，法尔松立马精神起来。他先是把姚明“安置”在单车上，设定好30分钟的训练时间和强度，而后趁机开始查看会所内的器械，一副很满意的样子。



　　在一旁踩单车的姚明，不一会儿就已是汗流浃背。“上赛季我回到火箭时，就因为脂肪超标0.6％，整整练了两个星期才恢复正常。这次我学乖了，在这里就先进行了减肥运动，省得到时候再挨训。”姚明笑着说。其实，虽然脚趾头的伤还未痊愈，但他自己每天都进行一个小时左右的体能训练。就在法尔松来之前那个下午的体能训练后，他还高兴得不得了：“终于减肥成功了。我现在的体重是310磅，比球队里规定的还少了5磅呢！”



　　30分钟终于过去了，从单车上下来的姚明累得龇牙咧嘴。“时间其实不是关键，关键是通过这几十分钟消耗的卡路里。基本上，这样的踩单车训练每次得消耗掉400卡路里以上，才算完成。”他一边喘气，一边说。



　　下一个训练项目又开始了。这次是上肢力量训练。卧推加拉力器练习，交替做三组；双手上举加单手提起哑铃，各两组……看上去并不复杂的训练方式，却在法尔松有计划的指导下，十分紧凑地进行着，期间姚明并没有得到休息机会。



　　尔后，“战场”转移到了一旁的体操训练房，这一回练的是腰肢力量和平衡能力。等姚明做完一组仰卧起坐后，只见法尔松交给他一个小实心球，让他把头和脚都尽量离地抬高，单用臀部支撑的情况下，迅速地将球反复在两侧来回移动。紧接着，则是将球在两侧移动一次后，将小球抛向空中接住，同样的是头和脚都不能着地。各两组过后，姚明躺在地上直后悔，为什么没多带一件T恤衫来，他身上的衣服已经湿得可以拧出一大滩汗水。



　　这还没完呢。双脚放在柔软的大球上，用腰肢力量将下半身抬起；趴着，头和脚尽量向上向中间靠拢……“因为他是大个，对腰肢力量的训练就显得特别重要。而且，之所以把训练安排得这么紧凑，少有间断和休息，主要是要加强他的心肺功能。”法尔松说道。



　　45分钟过去了，而不是两小时，法尔松就宣布下课。他说：“两小时肯定是太长了。在NBA，如果是赛季期间，队员们一般每天进行30分钟的体能训练，但也要视赛程安排而定；赛季外的时间里，他们一般每天要进行45分钟左右的练习。”



　　虽然每次训练的时间不长，可安排之紧凑、方式之多样、强度之大，如此的体能训练方式下，难怪NBA球员那令人羡慕的身体素质。



　　企业与人一样，都是一个需要各组织和细胞协调的有机体，同样需要健康。



　　健康的企业，可以从容应付各种内部的、外部的病毒、细菌的侵害，不但能使伤害损失最小，还能从此具有免疫力。



　　健康的企业，需要管理者有很好的协调能力，员工行动一致，不互相推诿、扯皮，做事干练利索、虎虎生威。



　　健康，表现在我们企业中整体、部门、个人、产品质量、信息流转、销售、服务、采购等各个环节之中。



　　企业要有健康的肌体，一是要有免疫力。这是一种自我抵抗不良侵袭的系统、或者说是反应；它应该表现在整个身体的任何一个细胞、组织或者功能受到侵害，就会立即针对产生出抵抗并启动自我治疗，治愈后，会产生对此疾病的终生免疫。



　　企业要有免疫力，就要涉及到每一个部门，每一个人，问题的发生可能在任意时，任意处，任意人，要求我们每一个员工对发现的问题要有及时反应的能力，不但对这个事件本身能及时纠正，今后对此类问题更要有免疫能力！



　　我们现在有些人，对一些错误、问题麻木不仁，睁一只眼闭一只眼或者干脆明知故犯，对问题不暴光，不处理，不预防；导致问题长期潜伏成为恶性肿瘤，并且使企业的抵抗力降低。当这个肿瘤发展到要根除的时候，那它造成的伤害是很大的——无论是对公司还是个人！



　　企业要有健康的肌体，还要求企业组织成员，要有协调能力。



　　良好的协调关系起源于健康的心理状态，还要有包容的胸襟，且乐于沟通。



　　企业有了良好的协调关系，人人会觉得工作顺畅，心理愉悦，可以达到事半功倍的效果，这是一种非常好的工作氛围，积极、向上、轻松、愉快。它展露出公司有蓬勃的朝气，员工有极高的素质，这样的集体，必将无往而不胜。



　　我们要做健康的企业，还需要观察敏锐，反应灵敏，自我免疫，自我完善，步调一致，动作协调，富有魅力。要坚决杜绝麻木、迟钝、脉络不通、反应滞后的恶习。对健康有害的企业病要及时根除；对萎缩的肌肉，麻木的神经，无用的功能，废弃的器官忍痛也要坚决剔除。



　　健康的企业需要锻炼，需要发展，这是建立在每一个员工都发展的基础上的，每一个肌肉都强壮了，每一个神经都灵敏了，企业才会强壮。

若没有过硬的技术，纵有万丈豪情，纵有报国之志，也是空谈，也是狂想。科学技术是第一生产力。这话就在强调技术的重要，就在强调技术对一个国家、一个企业、一个团队的重要性。如今，干任何项目，起点和层面都很高了，都讲究技术比对手学得更快了，可见信息时代不是个“好东西”，它把我们都弄得很累。不过，又有什么办法呢？你学得慢，你没有对手技术全面，就只有“下岗”的份罗！



　　篮球经过50多年的发展，其技艺水平日臻完善，并达到了登峰造极的境界。这与NBA教练们辛勤付出是分不开，这是他们不断地总结、不断完善、不断提高的结果。NBA教练在训练运动员中，十分注重对运动员技术水平的训练。他们塑造了一批批技艺娴熟的世界篮球精英，也正是这些精英给NBA带来了丰厚的收益。



　　飞人乔丹认为，篮球是一项要求人具有全能技术的运动，特别是想象力和创造性。



　　说实话，我们几乎无法用语言来形容他球技的神出鬼没。当他需要显示弹跳和力量的时候，他可以跳到2米以上的巨人的肩膀上，并隔着两个人大力灌篮；当他需要显示飞行的时候，他可以从罚球线起跳。把球塞入篮环——历史上只有三个人能进行这种表演，但惟有他轻松而舒展。当他想娱乐观众的时候，他可以在空中跨步、转体，在空中览尽风光之后用各种花样扣篮。美国人喜欢看扣篮，而乔丹在1987年、1988年连夺两次花球扣篮大赛的冠军。他空中的姿态无与伦比！



　　不过乔丹最得意的还是他的空中躲闪和滞留技巧。“魔术师”约翰逊说：“乔丹跟你一块跳起来，他会把球放在腹下，等你落地了，他再投篮。”这是他的一个绝活。更绝的是，他可以在空中任意改变方向，把防守者引诱到这边来封阻，而他却突然把球转到那一边上篮，“就像在林子里飞翔的小鸟，他跟你捉迷藏，把你耍够了之后，他再心满意足地上篮得分”。



　　乔丹在空中的灵感无穷无尽。达到随心所欲、无所不能的境界。 NBA最知名的教练之一查克?戴利对球员的评价一向苛刻，他对乔丹的评价可以说明在一个篮球行家的眼里乔丹的地位：“NBA是世界顶尖的联盟、乔丹比联盟中的所有球员都高出一大截。上帝有时候就是不够公平。”



　　乔丹球技的另一个体现是全面。开始的时候他偏爱篮下进攻，而他中投一向准确也是出名的。居来针对他的防守(通常是两个人)越来越强悍，乔丹有意识地训炼了自己的远投，使其三分线外命中率达到30％(手顺的时候更高)。这令防守者对他的防守防不胜防，离远了他便就地投篮，补近了他转身就过人，一旦起动就无可阻挡。



　　不过，当初因为这一点，人们忽视了他在助攻、篮板和防守中的阻截、断球能力。有一个事实可以证明一切：乔丹进入 NBA的第一年，成为历史上第二位在4项主要统计都居全队之冠的队员：得分2313分，篮板534个，助攻481次，断球196次。芝加哥公牛队从乔丹加盟的第一天开始，就成为他一个人的球队。



　　现在，使乔丹满意的是，他靠自己的实际行动证明了他是NBA最杰出的防守大师之一。但在1988年以前，人们却似乎只承认他的进攻能力。



　　特别是1986年，这位表现如日中天、攻防全面的NBA王子，竟然令人难以置信地未能人选NBA最佳防守阵容。尽管他在该季以236次抢断、125次盖帽创NBA防守纪录。谈到这一点，乔丹举了个例子来证明自己的能力。他说。他最满意的是3月份在底特律对话塞队得61分的那次比赛。为什么?“因为我们胜了那场比赛。”他说，“那场比赛的最后几分钟，我盯死了亚德里安?丹特利(Adrian Dantley)，三次将他的球断掉，使他根本无法投篮。整场比赛我的防守都非常成功。”



　　确实，乔丹对自己的防守能力十分清楚。“迈克尔?库拍( Mic17aCl Coopcr，湖人队著名后卫，1986一1987赛季 NBA最佳防守奖获得者)控球能力很强。”乔丹说，“但看看他在其他方面的表现(抢断78次，封阻43次)，你就知道，他获得NBA最佳防守奖不过是徒有其表罢了。他们这样做只不过是想把我排斥下去而已。”



　　曾为公牛队著名后卫、后来担任了犹他爵士队教练的杰里?斯隆(JeHy Sloan)说：“迈克尔?乔丹竟然未能人选NBA最佳阵容，这实在令人难以置信。就算他不能在防守中置对手于死地，他的防守才能也不容抹煞。事实上，他的防守本领比任何人都强。”



　　谈到乔丹全面的的篮球天才时，萨克拉门托国王队的助理教练杰里?雷诺兹(Jerry Reynolds)说：“每次你一见他，总会发现他的一些新的东西。事情就是这样，如果你见到了多米尼克?威尔金斯，你可能会认为，他已经是十分了不起的优秀运动员了。然而，如果你这时又见到乔丹，那么你就会想，或许我的看法不大对……如果在比赛的整个晚上，都只有一个人来防守他(乔丹)的话，他一定会得60分以上。其他运动员固然不错，但乔丹却已将水平发挥到了更高—级。如果他集中精力只进行防守的话，他一定会是—名优秀的防守运动员，足以与NBA任何优秀后卫媲美。如果他每场只得十五六分，全力防守的话，那他的防守将无任何人可及。”



　　果然，1988年，乔丹无可争议地获得NBA最佳防守队员称号。对乔丹来讲，这—荣誉不亚于他蝉联七个赛季的得分王称号。乔丹喜欢听人这样说他：“在空中他是一个飞人，在地板上他又是一个巨人。”



　　人们将乔丹的成功秘诀归为如下十点：



　　1、好胜心。为争取胜利而不借付出任何努力的好胜心。这是一种极为宝贵的优秀品质，它能使你在遇到任何均难和挫折时，勇往直前，不懈努力，直至成功。



　　现代心理学的多次实验表明，普通人在各项基本素质方面并无明显差别，导致一个人成功与否，在很大程度上是非智力因素，诸如性格等起了决定作用。由此可见强烈的好胜心激起的竞争欲望是乔丹成功的首要法宝。



　　在1996年版的《旷世飞人》一书中，乔丹对自已这种好胜心理有一段精彩的描述“当我站在球场上，我就一心一意地准备比赛、如果你要同我做对的话，那么最好全力以赴，要不然准会倒霉。假设你不想同我竞争，那么我就会控制你。双方轮流轻易得分的比赛不是真正的篮球，只是类似全明星赛的个人表演。如果是这样的话，我宁愿不参加比赛。”



　　2、职业态度。作为一名职业篮球选手，乔丹的敬业态度的确是无以伦比的。为了比赛的胜利，他可以放弃娱乐和休息，拼命苦练。长期艰苦的技巧和体能训练是乔丹获得成功的根本保证。乔丹在他的自述中提到了成功的“秘诀”：“为什么当我需要在赛场上最大程度发挥潜能时，我能够做到呢?因为我以前曾经做过，它是我准备工作的一部分。我到达过那种水平，我知海它在什么地方一一如何获得用以对付比赛的突发情况。”



　　3、无与伦比的身体控制能力。乔丹无与伦比的身体控制能力，好像魔术—般，能够变幻出各式各样的过人、控球、投篮技巧。这其中，他的控球姿式被认为是最棒的。优秀的篮球教练彼特?纽威尔说：“我认为乔丹最杰出的一面是总能在较低的位置运球。他的双膝都要弯着，每个动作都是如此。他加速和停球的本事比其他任何人都强，比我曾见过的任何人都强!他的姿势总是如在弦之箭，一触即发!”



　　4、和谐的力量。从表面来看，乔丹的力量似乎并不充裕。他身高1．98米，体重90公斤，在巨人林立的NBA中并不出众。他没有“大鲨鱼”奥尼尔那种一把砸烂篮板的能力，也没有“大虫”罗德曼拼命夺篮板球的强力。乔丹所具有的是一种和谐的力量，好像东方技击中讲究的“以巧破千斤”。



　　NBA官员部的前任部长斯托姆说：“乔丹善于使用整个身体的力量。当乔丹带球穿过对方队时，他靠自己的力量在巨人丛中钻来钻去。我认为他在使用力量方面与其他人做到一样好。”
　　5、惊人的速度。在体育运动的五项基本素质里，速度是排在第一位的。自古以来，人们就对速度渴望。田径比赛中的男子100米比赛，往往被视作“重头戏”，它的获胜者由此被认为是“飞人”。同样的，篮球场上的飞人乔丹也具有惊人的速度。
　　这首先体现在绝对速度上，乔丹的百米成绩是10秒5。其次在相对速度上，乔丹的动作往往比对手领先一步乃至几步，搞得他们手足无措。



　　6、弹跳能力。犹它爵士队老板弗兰克?雷登说：“人们谈论最多的无疑是乔丹的弹跳能力。在NBA中许多小伙子具有这种能力，但乔丹的垂直跳跃和水平跳跃能力是一流的。他的的确确是名符其实的空中飞人，当他离地5英尺时还可以在空中向前跃进!”当乔丹率领美国“梦之—队”参加巴塞罗那奥运会时，巧遇了前苏联著名撑杆跳高选手谢尔盖?布勃卡。布勃卡曾经数十次打破世界纪录，被誉为世界体坛的“飞人”。英雄与英雄，飞人对飞人：一家非常聪明的电视公司，抓住机会拍摄了一部广告片。镜头上，在蔚蓝的星空下，乔丹手持洁白的跳杆，跃跃欲试；布勃卡则手托篮球，傲视星空，真不知道如果乔丹改行练撑杆跳，布勃卡还能“独孤求败”否?人们坚信，无论是什么障碍，都无法阻挡乔丹的飞翔。



　　7、持久的耐力。谁笑到最后，谁就是最后的胜利者。 NBA联赛一般长达八个月、并且跨年作战。球员们不停地在大城市间飞来飞去，因此保证长期的优良状态无疑是获胜法宝!长年高质量的训练，保证了乔丹具有长期稳定的高水平。也许他不是本周的MVP，也不是这个月的得分王，但乔丹肯定是最终的MVP和得分王。



　　8、过人的意识。其实这一点无需多言，当我们看到乔丹与皮蓬精妙绝伦的配合时，当我们感觉到乔丹与杰克逊的“尽在不言中”的沟通时，当我们体会到乔丹与队友的心有灵犀时，就已经完全明白了篮球的真谛。



　　9、卓越的得分能力。对于常人而言，一场比赛得30分以上是非常困难的，但对于乔丹来说只是小菜一碟。当他刚进入NBA的第一赛季，他的平均得分就已高达28．2分。1995到1996赛季，乔丹更是几乎每场均得30．37分荣获得分王殊荣。谈及得分时，乔丹说：“得分就是得分，这非常简单。得32分，仅仅就是得两个8分，再得两个8分，如此而已。因为我对我的球技和球队充满信心!”



　　10、超常的心理素质。乔丹的心理素质，无论场上、场下都极其出色。赛前，他总是极为放松。在运动员休息室里，人们最常见的一个场面就是乔丹头戴耳机，惬意地躺在长椅上，欣赏音乐。要不就是纹丝不动坐定，平静内心的起伏，争取把精神状态高度集中。在比赛中间，乔丹显得十分冷静，因为他知道只有冷静才能最太限度地观察情况，发挥水平。最大的爆发来自最深沉的冷静。正是这“十大 秘诀”，造就了一位篮球场上的“天皇”巨星！



　　一个球员，只要你有了娴熟的、全面的技术，就可望进入到NBA的“王中王”里面去。



　　NBA最注重的就是技术全面。进入NBA中的球员，不论你在哪一个球队，都有一个技术培训计划，他们根据世界最优秀的球星的技术招式，结合自身的特点和长处，创造性地进行技术训练。NBA总是打造最强的团队。正是因为其娴熟的技术，给观众带了娱乐价值，才让NBA走向了今天的辉煌。有人说看NBA球赛，简直就是欣赏世界上最优美的运动剧表演，那优美的动作，那健康的体魄可以让人流连忘返。每一个球员在运动场上，都可以尽情地发挥你的球技，并把它展现给每一个观众。



　　NBA职业篮球能产生如此大的轰动效应，与其技术训练是分不开的。1986年美国职业篮球联赛开始之初。洛杉矶湖人队士气不旺。原因是他们在前一年输给了凯尔特人队，失去了王座。这时候，教练派特告诉大家，只要12个队员，每一个人在球技上能提高1%，那么整个球队就能提高12%。结果由于大家从这1%的要求中看到了希望，所以训练热情很高，大部分球员提高不止5%。有了甚至达到了50%，湖人因此轻而易举地夺得了冠军。



　　对于一个企业来说，企业管理者如果把提高技术的标准“分开”之后，更容易令人接受。



　　企业应该时时注重对人才的技术培训，打造一大批企业精英。如果企业内部没有企业精英，那么你的企业就不被人们关注，企业的产品也就得不到人们的青睐，企业也就无从发展。企业的技术精英是影响企业发展甚至是存亡的关键。



　　当今世界一大批富可敌国、极具竞争力的著名跨国公司，诸如GE公司、微软公司、沃尔玛公司等无一例外都是特别注重培养企业精英的。



　　我们都知道，美国的微软公司，它吸引着世界上最优秀的软件人才，并有一套完整人才培训计划，定期、不定期地对企业精英进行培训。为此，微软拥有了世界上最优秀的人才，正是这些关键人才，成就微软帝国。



　　华为之所以能够不断地发展壮大，这与它对新人的技术培训分不开的。华为认为做市场的若进入培训一营，不是去教授销售技巧的，而是去教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月后才能调回总部。



　　凡进入二营的，内容则转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，最终被放到客户服务展厅去，向客户讲产品，等等，后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。



　　在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。



　　那么作为一个企业怎样来培养企业精英呢？



　　首先，就是要制定培训的目标计划。企业要培养什么样的人才，必须要有一个规划，在这个规划的基础上，抽出时间，让部门教练进行定期、不定期的培训。所谓企业的培训目标计划，要从企业内部的实际出发，对于企业比较奇缺的人才，更应多从内部的培训着手，从培训中成就一批人才。对于现有的一些优秀人才，企业更应该加强对他们的培训，让其在某一领域达到一定的高度，并不断地储备人才。



　　其次，要制定完善的培训制度。企业的培训不能当儿戏，今天想起来，就搞一次培训，明天工作太忙，培训就免了。企业培训应建立一套完整的制度，培训人员、培训内容，培训大纲、培训时间，都要写进培训制度中，企业管理者应该把培训当作一项战略任务来执行。按制度来办事，而不是想当然。有了制度，就要不折不扣地执行，为着企业的长远利益出发，不要因一时的小利而放弃培训。



　　经过长期培训，企业有了一批优秀人才，在关键的时候，他们就会发挥巨大的作用，创造丰厚的利润。



　　最后，企业还要抓好对关键人才的培训，特别是企业精英。一个精英可以带活一个企业。因此，任何一个对精英忽视培训的企业，就有可能让企业走入万劫不复的深渊。对企业精英的培训，可采取灵活多样的培训形式，其目的就是让其技能更上一层楼，为企业创造出更大的价值。



　　总之，企业应该多学习NBA的技术培训方法。多一点培训，还可以让员工长期拉紧学习这根弦，不懈怠，让员工始终处于一种战备状态。

整个人类的智慧简单地说来就两块，一块是关于进攻的智慧，另一块是关于防守的智慧。进攻是主动，是勇敢，是积极，是展示豪情万丈的智慧。在战场上进攻是最好的防守，进攻永远比防守更能振奋人心，更能提高士气，更能撑控全局，更能主导战局，更能制造胜机，更能获得成功！



　　篮球竞赛要求每一个队员要有进攻意识，只有发动一轮又一轮的进攻，进行轮番轰炸，方能得分。基于这种目的，NBA在训练过程中，特别注重对球员的进攻意识的进行训练。



　　NBA发展到今天，之所有如此多的观众，那就是NBA竞赛比以前更好看、更激烈、悬念丛生。其突出变化是，多数球队进攻明显提高，得分也自然跟着“猖獗”、爆涨。这是就因为训练的过程中，球员进攻意识的增强。进攻意识不单单是针对进攻队员而言，对于防守队员来说，也应该有进攻意识，因为只有进攻，才能取得胜利。



　　对球员来说，要进攻，一是要增加投篮率，二是提高命中率。其采取方式方法可灵活多变。可以在变化中寻求突破，或者在外线远投等等，其目的就是提高得分率。分数是球队决定胜负的惟一标准。



　　篮球的进攻，培养了球员的强者心态。那就是面对困难时坚强，他们有一种永不服输的心态，面对困难临危不惧，他们更有不达目的誓不罢休的坚韧。这种强者心态不仅仅是球员必须拥有的，在NBA阵营里，教练、老板也不例外。



　　在NBA大家公认有三颗最勇敢的心。他们分别是主教练唐?尼尔森、最勇敢的老板是马克?库班、最勇敢的球员是拉什德?华莱士。



　　唐?尼尔森是位倔强的老人，从不听取别人的意见，从勇士到小牛，受尽各种批评和凌辱，始终不改变自己的战术打法，坚持走“国际路线”，毫不犹豫地重用不起眼的纳什、诺维茨基，终于将小牛变成了一支季后赛热门球队。这位倔强的老人，做完前列腺癌手术后，又回到了赛场上。这位倔强的老人，首创“砍鲨战术”，以弱小的小牛之躯，一次次向强大的湖人发起挑战，尽管一次次失败。



　　马克?库班是小牛队的老板，上任不到一年，从以极低的价格租房子给“大虫”罗德曼，到冲入场内保护球员，已连续5次挑战斯特恩，被罚款4次。可贵的是，他仍无怨无悔，一直坚持“要把真正的比赛带给观众”。



　　拉什德?华莱士在今年赛季中和金块一战，既拿下了全联盟最高的第30次技术犯规，也拿下了职业生涯最高的42分！难怪赛后队友和教练不仅没批评他，还对他赞赏有加。早在上赛季，华莱士的队友皮彭也曾说过，华莱士过多的技术犯规也不会是坏事，有时能起到激发队友斗志的作用。此论真妙，不愧曾是罗德曼的队友。如此看来，华莱士何其勇也，“牺牲我一个，全为开拓者”。



　　一个企业，如果员工都有了这种强者心态，敢于直面困难和挫折，敢于挑战，那么企业就会焕发出无限生机，其成功的指数就会更高。



　　那么企业应该如何来培养员工的强者心态呢？



　　企业要在培养员工的强者心态，就一点要敢于组织进攻战，发动一次次地“进攻”，让员工始终保持一种进取精神。在组织一场场战役中，对表现优秀的员工要给予奖励，对表现较差的员工要多鼓励。



　　另外就是要改变传统的人事管理观念，即以物为中心的管理转为以人为中心的管理，树立“以人为本”的企业经营理念，充分“激活人”，充分调动全体员工的积极性和创造性。要达到上述目的，就需要给企业员工以动力、压力和信心，营造一种所有员工被“激活”的氛围和管理机制。



　　一要建立以岗位考核为依据的薪酬分配机制。目前，有一些企业还存在薪酬分配上的不足：不能推行“同岗同薪、岗动薪动”；不能向责任重、技能强以及苦、脏、累、险等岗位倾斜等，挫伤了员工的工作积极性。要解决这一问题，企业必须打破考虑资历和工龄因素较多、考虑技术因素较少的工资制，建立以岗位考核来分配薪酬的制度。岗位责任考核可以极大地满足和激励员工，是企业进行工资收入分配的一个重要依据，也是“按劳分配”和“按生产要素”进行工资分配的具体体现。实践证明，在企业中实施以“岗位绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下充分挖掘员工潜力，激励员工努力工作的一个基本杠杆。



　　二要实施适量淘汰的竞争机制。目前，在一些员工眼中，合同工等于固定工，只要在企业中不犯严重错误，能按部就班地完成任务，也就相安无事了。正因为有这种消极观念，于是，造成了企业内部惰性产生，从而严重阻碍了企业的发展。



　　要想培养员工的竞争意识，就要在全面实施定岗、定员、定责的基础上实行竞争上岗，以发挥人力资源的最大优势，使企业的各项工作、各个岗位能事得其人，各尽其才。要通过细致科学的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降职、胜任、淘汰。使企业员工形成一种“能者上、平者让、庸者下”的思想意识，形成一种“今天要我工作，明天我要工作”的危机感和紧迫感。



　　三要推行“工作—学习”型工作机制。企业推行“工作—学习”型工作机制，是提高员工文化、技能素质，使员工充满信心、活力的一项重要内容。企业的各层管理者应对管辖内的员工的知识水平、操作技能了如指掌，决策层应根据各层管理者的反馈意见，年初拟定培训计划，及时对相关岗位员工进行培训，并进行现场考核，对成绩优秀者，应派到重要的岗位上去，适者也可担任领导职务。同时，企业要大力倡导建立“边工作边学习”的学习型企业，鼓励员工利用业余时间学习理论，学习专业知识，为企业的发展构筑人才高地，为市场的竞争抢占制高点。通过实施“工作—学习”型工作机制，可使员工开阔视野，增长才干，增强干好本职工作的信心。



　　四是要培养员工的“狼子野心”。有“狼子野心”，他们总是想表现出比其它人强的一面；它们不断地为成功构想更大的蓝图，只要选定了目标，便会义无反顾地投入到实现目标的过程中，坚忍不拔地为之奋斗。团队中一个成员都憧憬着成功喜悦，这种冲动激励着他们永远在为胜利做准备。
　　防守是一门研究被动变主动的艺术。如果进攻就等于激情的话，那么防守就是用来扼杀激情的。如果说进攻是激情引爆的结果，那么，防守则是更是理性头脑的处事态度。防守最忌讳的就是情绪化，就是自乱阵脚。因此，防守的智慧实际上就是“冷静”的智慧。防守并不是目的，要在防守中瞅准对手的弱点，抓住对手中转瞬即逝的破绽，闪电般地汇聚优势兵力，反客为主，一击而破之。



　　NBA球队的教练们特别注重训练球员的防守意识。在篮球比赛中，防守的成功与否对是是否能够取胜的关键因素。防守是为了阻止对手的进取，是为不让对手得分，同时也是为了组织进攻。防守失误往往会造成严重的后果。



　　NBA球员的个人防守意识是队员在掌握防守技术的基础上，有目的、有预见性的运用合理脚步移动和手臂动作，积极抢占有利位置，阻挠和破坏对方队员进攻的意图和行为。它在篮球竞赛中有着举足轻重的地位，体现着个人防守能力的强弱。根据NBA的实践经验，防守可分为：人盯人防守；区域联防；全场区域紧逼；混合防守等。当前NBA的防守趋势向攻击性方向发展。防守配合是组成一个球队防守战术的基础，它包括有交换、绕过、挤过、关门、补防、夹击等。防守基础配合的攻击性在于积极主动地破坏对方的习惯配合，最大限度的破坏对方的习惯配合，最大限度地控制对方队员的活动和队员之间的联系。防守基础配合的好坏，取决于个人防守能力和协同防守的意识。



　　NBA球队在对球员进行防守训练时，着重从以下几个方面来训练球员的防守意识。



　　1、当对手切入时。



　　首先要堵卡，不让对手顺利切入。当对手向篮下切入时要用手臂和身体合理挤压对手，逼使其反复摆脱和绕道变向，并且要用手臂在其体前或体侧挥动，干扰其接球，使切入队员不能及时得到球，传球队员不敢贸然传球。当对手横切时，在强侧要先堵对手向前接球的路线，然后堵切入队员的侧后；在弱侧可以堵在对手的前面。



　　2、当对手摆脱接球时。



　　当进攻队员在强侧摆脱时，要尽量不让对手在有威胁的区域或篮下顺利接球。如果对手接到球，应尽可能地破坏对手接球后的身体平衡，使对手不能顺利地完成有效的进攻动作；当进攻队员在弱侧摆脱时，防守队员首先要堵卡，不让对手向有球侧背切，并封锁通向篮下的去路。



　　3、当对手传球时。



　　尽量防止对手向篮下传球。注意持球队员的视线、置球部位，分析其传球方向和出发点。对外围队员要积极挥动手臂，采用掏、打等动作，使其无法及时将球传出。并要掌握“宁横不竖”的原则，迫使对方回传给外线的队员。另外，当对手刚接到球时，要及时抢占合理的防守位置，做到“球到人到”。



　　4、当对手投篮时。



　　站在对手与球之间，防守的距离要根据对手离篮的远近而有所不同。对手持球在外围，一般是以伸臂能触及到为宜，多采用斜步防守；对手在篮下得球后，一般要贴近对方，微屈膝、臂微伸于肩上，准备跳起封盖。要避免过早举起双臂，以防对方转身投篮或突破；对投篮较准的对手，首先分析其投篮的特点和习惯，再根据其准备姿势和视线以及持球的部位，判断其是否投篮，如果投篮则要上步封堵，破坏其投篮动作，干扰其出手方向。



　　5、当对手持球突破时。



　　站在对手与球篮之间，但可以根据对手习惯突破方向和同伴协防的情况而有所侧重。防守时一般采用平步，两脚平行站立，两臂侧伸，上下不停挥动。全场一对一防守时，要保持一定距离，半场防守时可以靠近，有时采用“贴身防守法”，迫使其向两侧运球。当对方运球快速超越时，要及时向突破方向撤步，并迅速滑步堵截，降低对手运球速度，以便与同伴协同防守，同时重心要始终保持在两腿之间。不要盲目打球，打球时要看准时机，在移动中用手臂侧击，打球动作要和及时保持原防守姿势有机的结合。对重点队员（突破能力较强的对手），要根据其在场上的位置、中枢脚、假动作等采取对策。如对手中枢脚在前面时，可以适当逼近，用同侧脚卡住其前脚，使其不能用交叉步突破，即使用同侧步突破时，也难直向篮下。



　　6、当对手无球时。



　　比赛时，防守队员绝大部分时间是防守无球队员。主要任务是不让对方球员到篮下或有威胁的区域接球，同时协助同伴进行防守。因此，当防守离球较近的对手时，要主动靠近对方，选择略偏向有球一边的位置，防守的姿势应面向对手，侧对持球队员，靠近球一侧的手和脚在前，封锁对方的接球路线，重点是不让对手顺利地接球；当防守离球较远对手时，距离对手远些，防守时偏向有球一侧的角度要大，既能控制对手，又能回缩篮下进行协同防守，并控制篮下区域。防守的姿势是侧对无球队员，两脚平行站立，重心下降，两臂自然屈于体前，随时准备出击抢断与阻截。



　　企业的发展，同样要有防守意识、忧患意识。居安思危，防范于未然，思则有备，有备无患。



　　要做到这一点，就要培养员工的防守意识。防守意识就是一个员工要对企业有忧患意识。古语说：“生于忧患，死于安乐”。企业如果培养员工的忧患意识，使大家真正认识到企业经营的重大挑战，有危机感，有责任感，那么，企业在激烈的商战中就能形成坚固的防守体系。忧患意识是预防针，可以避免危险真正来临时的惊惶失措。



　　那么如何培养员工的忧患意识呢？



　　首先要树立员工的主人翁精神，让员工融入到企业经营中来。主人翁精神即让员工当家作主的精神。这种主人翁精神主要表现在以下五个方面：



　　一是参与意识：员工参与企业的各项活动。



　　二是竞争意识：员工积极为实现本企业目标而奋斗的精神状态。



　　三是创新意识：员工不断扬弃自我，努力拓展新领域，不断创新的思维活动。



　　四是效益意识：员工追求企业利益最大化，实现以小的投入取得大的回报的思维方式。



　　五是奉献意识：员工把自己的身心交付企业的高尚情操。



　　培养员工主人翁精神可以通过以下几种途径来实现：



　　一是健全有效机制，发挥企业员工主人翁精神的舞台。员工主人翁精神培育要建立健全有效机制，经营者要按照制度自觉规范行为，接受员工监督，要建立健全对董事会成员的监督、约束、考核和激励机制，调动经营者的积极性。



　　二是坚持民主管理，拓宽企业员工主人翁精神的渠道，继续坚持和发扬民主管理企业方面的好经验，依靠组织进一步强化员工职能。让员工以主人翁身份参与企业管理，实现员工主人翁精神的自我提高。



　　三是培育当家作主的能力，提高企业员工主人翁精神的成效。首先，培育员工主人翁参政议政能力。其次，培育员工主人翁掌握现代企业知识的能力。最后还要培育员工主人翁的当家理财能力。



　　四是赋予员工当家作主的权利。这是激发企业员工主人翁精神的关键。要保证企业员工的“知情权”、”选举权”、“表决权”、“监督权”、“收益权”和“分配权”，充分体现大家的自主性。



　　五是建设先进的企业文化，构筑企业员工主人翁精神的愿景。把企业文化建设作为改制企业，培育员工主人翁精神的重要载体。要确定企业的经营理念。用企业的发展目标和宏伟蓝图来鼓舞士气，凝聚人心，稳定队伍。营造良好的企业文化氛围。



　　六是重视员工的物质利益。这是夯实企业员工主人翁精神的基础。重视员工物质利益，探索股权、期权、红利分配等现代企业制度下的新型分配制度，通过整体带资分流、员工入股等形式。切实保证企业员工物质利益，这是员工发挥主人翁精神的物质基础。



　　其次在强调忧患意识的时候，又要注意防止悲观失望、心灰意冷的消极情绪。这就是说，需要在忧患意识里注入积极乐观的因素。因为积极乐观是一切建设性行为的推动力，是克服困难的必要条件。另一方面，如果乐观情绪脱离了忧患意识，又容易陷入盲目乐观之中。因此，企业在做员工思想政治工作时，必须有机地把二者结合起来，既让员工正确的预见困难，又让其充满信心地去克服它。

非宁静无以致远，非静水无以流深。动如脱兔，静如处子，正是对心理素质极佳的肯定。人们对外界物质能量的挖掘已经挖得差不多了，剩下的最大潜能，可能就是我们的心理潜能和精神潜能了。有多少事实证明，人类许多超常规发挥，都是来自心理或心灵的潜能引爆。许多优秀队员成绩不稳定，主要是因为心理素质还不稳定。
　　NBA赛场上，总有明争暗斗。明争，拼的是技战术，讲求排兵布阵攻守韬略；而暗斗，玩的是心理游戏，唇木仓舌剑、尔虞我诈，无所不用其极。过去五十余年间，NBA留存的史话浩如烟海，而其中那些为后人津津乐道的，多与心理战相关。
　　所谓心理战，说白了就是斗心眼儿。我们常在武侠小说里看到，高手论剑，招式尚在其次，最终决定胜败的，是心境。也就是说，能扰乱对方心弦而兀自泰然者，方能取胜。而在篮球比赛中，扰乱敌人心弦的最佳方法无非两种：斗嘴、斗狠。斗嘴包括场外的口水战和场上的垃圾话，斗狠则包括对抗中的意志挑衅、临场应变能力以及危难时刻的钢铁般的意志。而对心理战高手来说，斗嘴与斗狠又往往相辅相成。
　　确基德该算是当今联盟中心理素质最好的球员之一，纵然与马丁、杰弗逊、卡特等扣将大玩空中接力博得满堂彩，仍旧面无表情，目光空远，而每当比赛进入生死存亡的关键时刻，也总能心无旁骛稳扎稳打。
　　我曾误以为，基德之冷峻，因表情肌萎缩所至，但后来得知其童年玩伴佩顿时，才忽然想起基德的那句老话：“没有人天生就是杀手，其实每个杀手都有小学同学的。”基德小佩顿4岁，两人打小临街住着。基德自幼追随佩兄，混迹街头球场。少年佩顿，便已骂遍加州无敌手，而基德就是在佩顿的骂声中长大的，心理素质到底过硬。
　　佩顿和米勒最具威胁的心理攻势即边骂边战，骂得愈欢，战得愈勇。尽管乔丹后来自学成才，也能连珠炮似地喷射垃圾话，但在心理较量中，乔丹最令人胆寒的绝技并非咒骂，而是沉默。乔丹的沉默，是一种可怕的力量。当年与骑士鏖战季后赛，面对威廉?威尔金斯自诩飞人终结者的妄言，乔丹缄默不语，然后以惊世骇俗的单场69分作为回击。
　　球员之间的心理战，往往催生出舍我其谁的个人英雄主义。决策者之间的心理战则理应少些英雄意气，所吐口水，须站在集体立场，以兼顾全局。今年季后赛，范甘迪与库班、约翰逊的攻心战闹得鸡飞狗跳。与库班之战，焦点在裁判哨音，与约翰逊之战，焦点在排兵布阵，但都以范甘迪失败而告终。而在季后赛里，判罚尺度和用兵之道，素来是主教练唾沫横飞的必争之地。在菲尔?杰克逊的执教生涯中，亦曾无数次对裁判执法大为光火，他喜欢笑骂：“真的很难想象，裁判竟能把这样一场摔跤比赛而非篮球比赛坚持吹完。当然，我也可以教我的球员们学习在球场上摔跤，但观众答应吗？”
　　同样是对判罚不公的质疑，禅师的嬉笑怒骂显然比范甘迪的铿锵控诉聪明得多，不仅明哲保身，也达到施压目的。至于比赛过程中的心理战，“禅师”留下的经典案例不胜枚举，他不仅善于临场应变出奇制胜，更精于煽情，将麾下将士调整到最佳心态。所谓养兵千日，用兵一时，杰克逊对球员心理素质的培养并非心血来潮，而是持之以恒，平日就常向弟子授业解惑，大灌心灵鸡汤。故从公牛时代到湖人王朝，从乔丹、科尔的最后一投到科比、霍里、费舍尔的锁喉木仓，那一次次绝杀背后，都隐含着心理博弈的胜利。
　　一个优秀的球员应该有良好的心理素质。面对强手，心里不畏惧，敢于拼搏，敢于战斗；面对弱者，不放松，不懈怠，始终以极佳的精神面貌去战斗。乔丹的心理素质，无论场上、场下都极其出色。赛前，他总是极为放松。在运动员休息室里，人们最常见的一个场面就是乔丹头戴耳机，惬意地躺在长椅上，欣赏音乐。要不就是纹丝不动坐定，平静内心的起伏，争取把精神状态高度集中。在比赛中间，乔丹显得十分冷静，因为他知道只有冷静才能最大限度地观察情况，发挥水平。最大的爆发来自最深沉的冷静。正是这良好的心理素质，造就了一位篮球场上的“天皇”巨星！
　　如果一个球员的心理素质不强，心态不稳，这是球员的一个致命弱点，也是球队的一个致命弱点。
　　球员的心理素质好坏，直接影响着球员技术的发挥。一支球队，如果球员们心态稳定、心理素质良好，他们就能够发挥出自己的最高水平，能够在困境中崛起，在无为中奋斗。
　　NBA教练们对球员的心理训练，是通过如下几种方法来进行的。一是通过在时间压力下投篮，这样的训练能够锻炼投手面临压力时的稳定性和心理素质。二是进行心理测试，测试球员的心理状态，还有哪些不良的心理需要调整；三是通过专家分析，找出心理症结，对症下药；四是通过互动游戏、野外拓展等训练，提高球员的心理素质。这些内容组成的“心理素质训练”，正越来越多地出现在NBA的课程表上。
　　对于一个企业来说，员工良好的心态，是企业胜败的重要因素之一。“心度决定胜负”，这句话也道出了心态的重要性。心度比教育、金钱、环境还重要，80%的CEO，不是靠特殊人才而是凭借“心态”达到目前的地位。
　　那么如何培养员工积极的心态呢？
　　1、培养员工积极思维的习惯。积极行动会激发积极的思维，而积极思维会赋予积极的人生心态。
　　2、培养员工必胜的信念，要让员工有积极的想法。卡耐基说过：“一个对自己的内心有完全支配能力的人，对他自己有权获得的任何其他东西也会有支配能力。”
　　3、用美好的感觉、信心与目标去影响别人。随着员工的心态与行动日渐积极，员工就会慢慢获得一种美满人生的感觉，人生中的目标感也越来越强烈。紧接着，别人会被这样的员工所吸引，因为人总是喜欢跟积极乐观者在一起。运用员工的这种积极响应来发展积极的关系，同时帮助其他员工获得这种积极态度。
　　4、使员工感到自己重要、被需要。人的自我意识的核心是感觉到自己的重要性，以及别人对他的需要与感激。美国19世纪哲学家、诗人爱默生说：“人生最美丽的补偿之一，就是人们在真诚地帮助别人之后，同时也帮助了自己。”
　　5、培养感激之心。在日常生活中，持有消极心态的人常常对生活充满抱怨而不是感激。有这么一句话：“一个女孩因为她没有鞋子而哭泣，直到她看见了一个没有脚的人。”世间很多事情，常常是因为没有珍惜身边所拥有的，而当失去它时，才又悔恨。拿破仑?希尔认为，如果你常流泪，你就看不见星光。对人生对大自然的一切美好的东西，要让员工们都心存感激，那样员工就会感到他们的人生很美好。
　　6、不时地称赞员工。心理学家威廉姆?杰尔士说过：“人生最深切的需求就是渴望别人的欣赏。”管理者适当地赞美员工，会增强这种和谐、温暖和美好的感情。在生活和工作中，以鼓励代替批评，以真诚的赞美来启迪人们内在的动力，自觉地克服缺点，弥补不足，这会比你责怪，比你埋怨有效得多。这样将会使人们都怀着一种积极的心态，创造出一种和谐的气氛，而有利于事业的成功。
　　7、用微笑面对员工。微笑是一种含意深远的身体语言。“微笑可以鼓励对方的信心，可以融化彼此之间的陌生和隔阂。”当然，这种微笑必须是真诚的，发自内心的。正如英国谚语所说：“一副好的面孔就是一封介绍信。”如果要想在员工中，建立积极的心态，那么管理者就要学会微笑。
　　8、培养员工寻找最佳的新观念。有积极心态的人时刻在寻找最佳的新观念。有些人认为，只有天才才会有好主意。事实上，要找到好主意，主要靠的是态度，而不是能力。一个思想开放有创造性的人，哪里有好主意，就往哪里去。在寻找的过程中，他不轻易放弃一个主意，直到他对这个主意可能产生的优缺点都彻底弄清楚为止。
　　9、培养员工的奉献精神。拿破仑?希尔曾讲过关于一个名叫沙都?逊达?辛格的人的故事。有一天，辛格和一个旅伴穿越高高的喜马拉雅山脉的某个山口，他们看到一个躺在雪地上的人。辛格想停下来帮助那个人，但他的同伴说：“如果我们带上他这个累赘，我们就会丢掉自己的命。”但辛格不忍去想像，丢下这个人，并让他惨死在冰天雪地里的情景。当他的旅伴跟他告别时，辛格把那个人抱起来，放在自己背上。他使尽全力背着这个人往前走。渐渐地辛格的体温使这个冻僵了的身躯温暖了起来，那人活了过来，于是两个人并肩前行。可当他们赶上那个旅伴时，却发现他死了——是冻死的。这就说要让员工明白奉献的同时，不经意间回报也眷顾他。
　　10、激发员工的潜能。要让员工认为自己能行，并让其去尝试、再尝试，最后你会发现他能爆发出很大的潜力。在工作中要让员工把“不可能”三个字抛弃，要培养把“不可能”变成“可能”的精神。
　　11、培养员工的乐观精神。工作中、生活中的变化是很正常的，每一次发生变化，总会遭遇到陌生及预料不到的事件。要让员工不要躲起来，使自己变得更懦弱。相反，要树立他们敢于去应付危机的心态，要从中培养出他们的信心来。
　　12、管理者要经常使用激励提示语。积极心态的激励提示语是不固定的，只要是能激励员工积极思考、积极行动的词语，都可作为激励提示语。一些重要的激发词还应当经常使用，让它们成为员工精神的一部分。这样，潜意识就会映射到员工的意识中去，就会用积极的心态去指导人的思想，控制人的感情，决定人的命运。
　　比体能更强大的是心理能量，比心理能量更强大的又是什么呢？它就是精神能量，任何一个超级团队，任何一个有战斗力的团队，必定是一个具有强大精神动力的团队。精神它是宇宙间的能量核，一旦一个能量核形成，那么，它便会产生强大的凝聚力，便会将一切类似的存在一步一步吸引过来，越来越大，以致最后成为巨大的有形的团队。银何系是因为银河系有精神，太阳系是因为太阳系有精神，宇宙间的一切团体追本溯源都一定能找到其精神所在。总之，我们要谨记：无形的精神能量总比有形的存在能量大得多，赶快培训和开发精神战斗力吧！
　　NBA是最具有战斗精神的一个组织。对于他们来说，只有不停的战斗才能生存。战斗是他们生存的逻辑。他们认为，战场是残酷的，只有胜利者或者失败者。对于NBA球员来说，他们人人都有一种强烈的战斗精神，这种精神将贯穿他们的一生之中。
　　NBA球员具有最坚毅的品质。篮球运动是对抗性很强一项运动，对手之间对抗会对球员造成身体和心理上的伤害，面对伤害没有坚毅的性格是不行的。很多球员，经过几年的征战，伤病累累，身体受到了严重的伤害。但球员们以自己坚毅的性格，与伤害较量着，不言放弃。另外在NBA的一个赛场上，球员表现坚毅的另一面就是不到最后一秒钟，即比赛没有结束，哪怕比分落后于对手很多，他们是绝不言放弃的，他们有一种永不服输的精神。
　　从下面这篇文章中我们可以看出球队的韧性——不到最后时刻决不放弃。
　　给球迷们印象深刻的是，在两场背靠背比赛中，第一场对快船队的比赛邓肯和鲍文没有上，第二场比赛则是邓肯、吉诺比利和内斯特洛维奇三人没有上，这三名球员本赛季每场比赛合力贡献50.2分，超过马刺队全队得分的一半还多。现在的情况是，先发阵容中只剩下鲍文和帕克两人，没有人相信一支球队能在连续两晚征战6个小时16分钟之后还能赢下比赛，但是马刺人相信，蒂姆?邓肯相信在任何情况下马刺队都绝不会放弃。
　　这次及时站出来的是马刺队的组织后卫尼?帕克，28投15中攻下35分，外加12次助攻，最重要的是，他在第二次加时比赛还剩下最后两秒钟以一个突破中的抛投两分帮助缺少兵将的马刺队以1分微弱优势涉险过关。
　　连续两个夜晚背靠背的客场比赛，四次加时赛，在最后时间内成功的进攻和防守——马刺队的韧性由此可见一斑，这是一种总冠军独有的气质——不到最后时刻决不放弃……”
　　在火箭队与太阳队的一场角逐中，飞人回忆说：“那场比赛后整个芝加哥都在议论，那个孩子有股绝不放弃的劲头，无论发生了什么。他时刻准备去战斗、战斗、战斗，直到分出输赢。”
　　成为一支强队，不仅战术打法要先进合理，球员要精干整齐，更需要坚韧的意志与不屈不挠的精神。汤姆贾诺维奇所说的“永远不要低估一颗冠军的心”其实讲的就是精神层面上的东西，也就是一支球队的气质和作风。
　　“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜”，在肌肉林立，野性飞扬的篮球场上，勇者相逢则是韧者胜，谁的意志更坚强，谁的作风更顽强，谁的性格更刚强，胜利的天平就会倾向谁。比赛是取胜了，但胜得有些心有余悸，甚至有些后怕，这大概也正是篮球的魅力所在吧。
　　“勇敢是勇敢者的通行证”，要拿到了胜利的通行证，除了勇敢的因素之外，就是精神意志在起作用。“艰难困苦，玉汝于成”，在复杂环境下经风历雨，远胜在美酒鲜花中的徜徉，象这种与勇士比赛的恶仗打得越多，对球队越有益处。
　　在一个企业里，如果员工总是充满着信心，充满着激情，员工们都有一股锲而不舍、坚忍不拔的精神。那么当企业面临困难和挫折的时候，他们就能够坦然对之，能够更加奋发的去努力工作，去排解一个个困难和挫折。这就是职业精神。
　　职业精神大于能力。伟大领袖毛主席说过一句名言：“人总是需要有点精神的”。我非常赞同他老人家的这句话。
　　的确，一个民族如果没点“精神”，这个民族就绝对不会是一个强大而优秀的民族，一个企业如果没点“精神”，这个企业也不会无缘无故的就成了强大的企业。再往细里说，一个人如果没点“精神”这个人也不会成为对社会、对企业有用的人。
　　在一个人的职业生涯中，这种“职业精神”所表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。这种态度里蕴藏着的其实是使命感、责任感、团队合作态度、敬业精神和良好的职业道德等核心元素。
　　从某种意义上讲，良好的职业精神对一个企业的贡献甚至大过优秀的能力。作为企业的各级负责人，也许你会经常被一些繁琐小事所困扰。譬如员工缺乏工作热情、缺乏主动性、只考虑个人利益而不顾公司全局利益、执行力差、推卸责任、私下议论而不进行沟通……
　　经过调查你会发现，之所以出现这些问题，不是因为企业没有科学严谨的的管理机制，而真正的症结就是员工缺少一种职业精神。
　　因此，我们需要做的就是要让员工焕发出职业精神，从而表现出良好的使命感、责任感、团队合作态度、敬业精神和良好的职业道德。使他们的工作主动性大大提高，随之使得工作绩效产生巨大改观。
　　我们都到过麦当劳，每家麦当劳店里都有那么一两个不断擦拭着门玻璃和地板的工作人员。有人也许会问：这么干净还用得着打扫吗？如果你去问他，没准他会坚决地告诉你：这是我的职责，我要让它们更干净！
　　而我们很多办公室做清洁的清洁工人经常把每天规定要做的事情给“省略”了，问她为什么不按规定完成工作，她回答说感觉那儿不脏，没有清洁的必要。与之形成鲜明对比的是，在国外学习时，学校的清洁工却会不断地按照程序一遍不拉地冲洗、抹干、喷洒芳香剂，即使那个地方看上去并不显得脏。这就是一种职业精神的生动体现。也许这个清洁工的个人能力不算很强，打扫清洁的技术比不上别人。但是她所表现出来的职业精神会使每个人都相信：无论何时何地，即使没有人监督，她也会尽到她的职责，把清洁做到符合标准。

出了问题每个人都相互推诿、不愿承担责任的现象，可说在很多企业中都很普遍。这种现象的结果就是“有荣誉就上，见责任就让”，要么极力表现出个人英雄主义，要么得过且过的混日子，这些都是缺乏职业精神的恶果。



　　在团队中，职业精神的最大体现就是要精诚合作，大家一起解决难题。而作为领导则更要变现出勇敢地负起他的责任，为下属做出表率来。



　　二战中美国著名的将领巴顿就是这样一个尊崇职业精神的楷模。实事求是的讲，我们不能说巴顿的作战领导能力是全美国军界最好的，但是巴顿部队的作战能力却极强，立的战功也数不胜数，其实这就是职业精神所产生出的巨大效力。



　　巴顿常说：“从某种意义上讲，一个战场上的将军就是一个演员，他必须以自己的一言一行去影响部下，并尽力使他们仿效和追随。”在每一次的战斗中，巴顿几乎都会出现在战火纷飞的前沿。每当攻克一座城镇，他总是冒着炮火同第一批入城部队一道进城。每次两栖作战，他总是不等船靠近浅滩就率先跳入水中，涉水登陆。巴顿从不满足于运筹帷幄和发号施令，他主张：每个指挥官在自己适当的职权范围内都要身先士卒。



　　因为，巴顿知道作为一个领导千军万马大团队的统帅，自己必须比自己的下属更具有职业精神，表现出优秀的职业精神，勇敢地负起自己的责任来，才能使自己的部下受其影响和感召勇敢战斗，把工作做得更好。



　　作为排名世界日用消费品行业的前列的宝洁公司的CEO，雷富礼这样告诉他的员工：“宝洁公司的任何员工都要在赢得两个瞬间上下功夫——即赢得消费者在商场发现产品决定购买的瞬间。赢得消费者首次使用宝洁的产品后决定下次还用宝洁产品的瞬间。”



　　因此，雷富礼也始终有着一个习惯。他会经常乔装成产品研究公司的人员上门拜访一些家庭，观察P&G产品乃至竞争对手在他们心目中的评价和口碑，然后再与公司内相关产品部门的主管商量，寻求改善。因此，在公司领导人的“职业精神”效应的感召下，宝洁公司的每个员工都能积极地在“赢得两个瞬间”上下功夫，不管是不是在工作时间内都会身体力行，不愿懈怠。



　　雷富礼也许并不是全美国职业经理群体中最优秀的，但是他所具有的优秀职业精神，和他的团队因此而表现出的优秀的职业精神所迸发出了强大的工作能量，使得宝洁即使经历了公司历史上最巨大的亏损和全球裁员大风波，在日化界的霸主地位依然坚若磐石。



　　由此可见，这些世界级著名企业的成功背后，都会有一种无坚不摧的职业精神在释放出“超能力”。



　　索尼的一个普通工人，会把企业实现突破的战略时刻印在自己的心头，因此才会有将自己一个突发的灵感献给企业，从而成就了索尼畅销世界的“随身听”问世；联邦快递的员工牢记公司的职责就是要实现“隔日到达”的承诺，因此才会出现即使发生雪崩道路被封，最后也克服重重困难按时将邮包送到客户手里，令到客户发誓终生做联邦快递客户。



　　总而言之一句话：衡量一个企业是否具有做大做强，业务能力固然重要，但优秀的职业精神却更是不可缺少。



　　有了职业精神，员工就能想办法去克服一切困难，最终战胜它。



　　遇到挫折，有职业精神的人，他们会明白，真正会在困境中阻挠自己的，其实不是别人，而是自己。如果在遇到困难的时候脑海里总是想着困难的难度，人就会自然而然地限入烦恼之中。惟一正确的办法就是集中全力对付眼前的事，永不放弃，在最短的时间里，争取最佳效果，而不应躲避、退缩、恐惧。员工的有了这种心理素质就可以时刻直面挫折和困难。



　　有了这种进取精神，谁还能打败这样的员工？要让员工坚守一个信念：可以输给别人，但不能输给自己。



　　在刚进入企业工作的时候，我的主管领导曾给我讲了这样一个故事：一支小分队在行军中，突然遭到敌人的袭击，混战中有两位战士冲出了敌人的包围，结果却发现进入了沙漠中。走至半途，水喝完了，受伤的战士体力不支，需要休息。于是同伴把木仓递给中暑者，再三吩咐：“木仓里还有五颗子弹，我走后，每隔一个小时，你就像空中鸣放一木仓。木仓声会指引我前来与你会合。”，说完，同伴满怀信心找水去了。躺在沙漠中的战士却满怀狐疑：同伴能找到水吗？能听到木仓声吗？会不会丢下自己这个“包袱”独自离去？



　　日暮降临的时候，木仓里只剩下一颗子弹，而同伴还没有回来。受伤的战士确信同伴早已离去，自己只能等待死亡。想象中，沙漠中秃鹰飞来，狠狠地啄瞎了他的眼睛、啄食他的身体……结果他彻底的崩溃了，把最后的一颗子弹送进了自己的太阳穴。木仓声响过不久，同伴提着满壶清水，领着一队骆驼商旅赶来了，找到了一具尚有余温的尸体……



　　是那位战士冲出了敌人的木仓林弹雨，最后却死在自己的木仓口下，让人扼腕叹息之余不免警醒：我们奋斗在人生的旅途中，与天斗、与人斗，我们不能轻意地服输，相信只要自己努力就没有什么战胜不了的。然而很多时候，面对恶劣的环境，面对天灾人祸，是我们自己在心里上选择了放弃，选择了失败。



　　对于企业来说，企业不但要要求员工具有坚毅的品格，做任何事都要有一种永不放弃，永不服输的心态，而且对于企业本身在遭遇困难和挫折的时候，管理者也要有这种职业精神。



　　有的企业在前进的途中，一遇到困难和挫折，管理者不是怎样带领大家去解决和排除这些困难和挫折，他们想到的是，这条路不好走，改行做其它的事吧，结果，改行后，又会遇到新的问题，如此反复，到后来，什么也没做成。



　　韧性说白了，也是一种企业文化。在一个企业中，如果管理者有这种品质，就可能影响到员工，从而会从上至下，形成一种战胜困难和挫折的信心，大家心往一处想，劲往一处使，困难就会一个个排除。其实企业的发展就是不断战胜困难的过程。



　　所以企业的领导者和员工如果有了坚毅——永不服输的心态，那么企业就会出现勃勃生机，企业因此就会有无穷的生命力。
　　毛泽东是中国历史上最会带团队的杰出人物之一，他有一句名言就是——会休息的人就会工作。显然，他是深谙辩证法的精髓的。每个人，每个团队都只不过是一个能量组织，当这个组织的能量耗尽时，就有必要再填充填满，要想让空袋子站起来，只有一个方法，那就是填满那个袋子。如今，竞争日渐频繁，若没有快速的恢复力，则必然疲于奔命落于失败。



　　NBA球员在竞赛前都要保持良好的精神，同时使体力得到很好的恢复。在球场上，遭遇挫折和困难的时候，教练们用短暂的暂停时间，让队员明白困难和挫折是难免的，应该迅速恢复自己的精神状态，重新以最佳的状态去战斗，这就是他们常说的恢复力。



　　乔?约翰逊自今年5月11日在对小牛队的比赛中眼部受伤之后一直都没能参加球队的比赛。在太阳在首场比赛中不幸落败，此时约翰逊的心情更加焦急。但是在第二场比赛中出战对于乔?约翰逊来说，同样是一个遥不可及的梦想。约翰逊为了迅速恢复自己的状态和体能，他面戴护具参加了球队的日常训练，其目的就是为了迅速恢复自己的能力。乔?约翰逊对自己的恢复力很有信心：“我不想过早地下定论，但是我会尽力在第三战中复出。”



　　这次训练是约翰逊自受伤以来参加球队训练时间最长的一次。约翰逊先是和队友们一起进行了进攻“演习”。之后，约翰逊还自己加练了三分投篮。根据约翰逊现在的伤势来看，太阳队完全可以在第二场比赛中就让他上场，但是球队对于他的竞技状态仍有所顾虑。球队主教练德?安东尼奥今天表示说他们仍然坚持球队周一所做的决定，会继续让约翰逊至少再休息一场比赛。



　　“他的伤势已经恢复得很好了，但是他可能还没有完全做好比赛的准备。”德?安东尼奥说道。“他已经有两周的时间没有参加比赛了，我们不知道他现在的比赛状态怎么样，球队不能带着任何疑点参加比赛。对于他的归来，球队可能还需要进行一些调整，所以我们还需要让他和队友们在一起多训练几次。”



　　对于约翰逊来说，他不仅需要尽快找回比赛的感觉，他还要尽快适应自己脸上的面具。紧贴在脸部的面具密不透风，那会让人有一些异样的感觉。训练中，约翰逊也是经常摘下面具来透气。他说回到比赛中，他也会利用暂停的时间来让自己的脸得到一些新鲜的空气。



　　“戴着面具有些滑稽的感觉，但是这不会影响到我。”约翰逊说道。“我已经为复出做好了准备。”



　　在约翰逊戴着面具的时候，球队的训练师还曾尝试着用手击打他的面具来测试了护具的保护效果。戴着这样的面具，如果没有意外发生，约翰逊完全可以完成比赛。“我已经做好了准备，一些都会进行得非常妥当。”约翰逊自信地说道。



　　恢复力实际上就是一种从困境中迅速崛起的能力。任何挫折，都将成为他们生命中胜利的转折点。



　　一支球队在通往总冠军的路上要克服很多很困难，超越很多很多障碍物，球队根本没有多少时间想这想那的，赛程安排得非常紧，不管是教练还是球员都会很紧张，因为大家知道比赛的重要性，在很多情况下，对待失败的态度比失败本身更重要。



　　球员如此，对于NBA这个组织来说，更是如此。NBA能够发展到今天，就是因为其有较强的恢复力。我们看一个NBA的发展历史，就会明白其中的道理。



　　NBA的前身就BAA，在初创阶段常常面临着生存问题。BAA联赛第一个赛季之后，一共有四支球队解散。除了多伦多爱斯基摩人之外，还有底特猎鹰队、匹斯堡铁人队和克利夫兰叛逆者队。当初创业的11支球队还剩下7支，为了使联赛继续下去，BAA从当时另一职业联盟——美国篮球联盟NBL中拉来了巴尔的摩的一支球队，同时不得不将比赛的规模缩小，由原来的一个赛季的60多场比赛减少到48场比赛。



　　并不是BAA的思路不对，他们为了使得联赛好看，特别请专家考察了当时已经非常成功的大学篮球主客场赛制，并决定按大学篮球规则比赛。BAA队员也主要以大学毕业的选手为主。但是BAA在大学篮球规则的基础上也作了许多改造，比如一场比赛打48分钟而不是40分钟。并规定不能打联防，只能打盯人；由于比赛多了8分钟，因此队员的犯规次数由五次增加到六次。



　　BAA关于占领大都市的策略也是正确的。但是在第一赛季里，“大都市”战略并没有显示出今天这样的效果。当时纽约被称为美国篮球运动的“麦加圣地”，这里著名的麦迪逊广场花园体育馆内举行大学生比赛时总是人山人海，而BAA的大多数比赛被安排在一个只有五千座位的小体育馆举行。



　　BAA的职业篮球的优缺点在第一赛季中便暴露得非常明显。其长处是11位体育馆的老板们在如何经营和推销方面都是行家里手，其整个计划的立意和眼光也超过了以前任何篮球推广商。



　　BAA头两个赛季亏损严重。在第一个赛季失去4支球队并将联赛规模减少到48场后，BAA门票收入锐减，比赛减少之后也影响了联盟扩充新的球队。在进退两难的情况下。BAA总裁普多洛夫决定将NBL的明星球员乔治?迈肯挖过来，因为这位身高2.08米的巨人是当时篮球场上的“摇钱树”。



　　争取迈肯的努力在实施过程中变成了一项更为庞大的扩军计划。精一外交的普多洛夫说服了有关各方，将迈肯以及他所在的明尼阿波利斯特皇家队和韦恩堡活塞队、罗切斯特皇家队、印第安那波利斯步行队共四去球队，从NBL“策反”到BAA。结果在1948年～1949年赛季中，迈肯所在的湖人队击败了华盛顿国会队，夺得这一个赛季的总冠军。在阻塞后的1949年～1950年赛季中NBL剩下的6支球队又全部加盟BAA，而BAA的始创球队之一普罗维凳蒸汽队却宣布解散。



　　从1949年～1950年赛季开始，即BAA吞并NBL之后，NBA的17支球队分成了3个赛区，开始了美国职业篮球新的发展历程。



　　BAA与NBL合并之后，职业篮球并没有蒸蒸日上，从1949年到1966年的近20年间，NBA的发展十分缓慢。1966年，NBA仅剩10支球队，大多数比赛平淡无奇，场上观众冷冷清清。队员的平均工资为一万美金，队员们必须自己掏腰包买球鞋，整个赛季也没有几场通过电视全国转播。NBA又在困境中挣扎。但很快NBA的老板们，迅速又让NBA恢复起来，这得益于NBA吞并另一个篮球联盟ABA。



　　NBA吞并ABA之后，NBA迅速的恢复了生命和活力，出现了“柳暗花明又一村”的景象。NBA从此开始以一个崭新的姿态出现于世。



　　NBA在不断地发展过程中，遇到了各种困境，能够解除这些困境的困扰，得益于NBA的老板们摆脱困境的能力和信心。在困境中求生存，这是任何团队都会面临的问题。



　　NBA的发展说明了一个团队，在困难和挫折面前要有恢复力，如果一个团队没有了恢复力，团队就会走向灭亡。



　　由此，作为企业的领导者，身上肩负着更大的责任，面临更大风浪的考验，失败便有更大范围的影响。而且，企业的领导者不但要自己掌握迅速摆脱困境的能力，也要知道如何帮助员工们建立起在困境中求生存的法则。



　　须知，企业的困境便是所有成员的困境，企业的失败便是许多个失败的汇总。对于领导者，恢复力的另一个含义便是领导众人在困境中求生存的管理能力。



　　而对于企业本身，建立团队的恢复力，更是在商场中驰骋的根本能力之一。可以说一个团队恢复力有多高，这个团队就有多强。许多领导者或许不解：团队中都是能力相当好的成员，但为何实力却无法充分发挥呢？这是因为在团队中，高恢复力或恢复力中等的成员，可能会被低恢复力的人所影响，从而影响团队的整体战斗力或表现。



　　那么如何建立一个高恢复力的团队呢？惟有经由有效的诱导，才可能让团队中低恢复力的人也能够被激励而采取有效的行动。对任何组织或企业而言，要帮助内部成员提升恢复力，找到具备良好“逆商”的人才不仅是一项挑战。更具有商业竞争上的紧迫性。然而，研究显示，全球企业的高级经理人普遍认为，八成（或以上）的员工都是属于“半途而废者”。另一方面，这些经理人也认知到，他们自己也要成为“登峰造极者”，才能在竞争中有立足之地。



　　另外，在当前激烈竞争的大环境下，很多企业的员工都承受着巨大的压力，也会面临着各种困境。遭受很多失败。那么，如何进行适当的事业规划，锻炼事业上的恢复力，也是摆在我们面前的一个问题。



　　失败是每一个人生活的一部分。那些成功者的不同之处在于他们知道如何面对困境和失败。如果要失败后，我们能从中解脱出来，加倍努力并且回到正确的轨道上，那么我们就有很大的可能实现最设定的目标。



　　英国前首相邱吉尔说过：“成功就是怀着积极的心态，从一个失败走向另一个失败的能力。”人生最难对付的两件事，就是成功与失败。如果我们都能像邱吉尔所说的那样去做，我们失败的次数就会越来越少，而成功的机会也就越来越大。



　　正是我们身处在充满机会与挑战的新经济时代，惟有了解自己的限制，提升自己响应逆境的能力，我们的团队，企业才能不为逆境所困，进而迈向颠峰。

无论多好的战略战术，无论有多么高明的指挥，若遇上了一群笨蛋，那么，这个团队必死无疑。因此，敏捷才是真正决定战斗中鹿死谁手的关键因素。行为动作的敏捷源于思维，尤其是直觉思维，而直觉思维的形成则在于后天无数次地训练。在速度战中，没有谁会给你充足的时间深思熟虑，你必须在电光火石间作出判断，而后出手。微软的名言之一就是：永远比人快一步，迅速摆脱对手。

　　篮球比赛，要求队员们必须灵活多变。在进攻中，只有敏捷的身手，才能迅速地摆脱对手，实现突破，最后得分；在防守，也只有敏捷的身手，才能更好的阻止对手的进攻，防住对手球员的突破。

　　一个小小的球场，可谓千变万化，如何在这种变化中，找到先发制人的战术。这是球员们以及教练都必须认真对待的问题。为此NBA教练们很注重对球员敏捷度的培养。他们要求球员，首先要有敏捷的头脑，在短短的时间（不足一秒）内，要根据球场上的变化，迅速调整自己的位置，做到攻防有序。光有灵活的头脑还不行，还要有敏捷的动作，当然动作的敏捷，与头脑的灵活是分不开，没有灵活的头脑，就没有敏捷的身手。

　　敏捷是决定球队成败的关键因素之一，也是球队战斗力提高的关键因素之一。我们看一个球队是否有战斗力，就要看球员的身手是否敏捷。一个反应敏捷的球队，他们在面对强手时，知道如何调整，如何能够通过实战的短短时间内找到对手的弱点，再利用自己的优点来对付对手的弱点。同时，他们也十分清楚自己的优势在哪里，自己的不足在哪里，如何利用优势，弥补自己本身的不足。这样的球队就能迅速摆脱对手的纠缠，给自己一个更大的活动空间。

　　一个优秀的球队如此，对于NBA这个大的组织而言，他们同样具有敏捷的“身手”，从NBA的发展历史中我们不难看出，当NBA在遭受挫折和重创的时候，他们总是以最快的反应，最快的动作来解决前进中遇到的这些困难和挫折，才使NBA这个组织，从困境走向了光明。

　　对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。现在的商业竞争，没有什么秘密可谈，谁能在最短的时间内，做出反应并紧急行动，谁就能“称王”。

　　在激烈竞争的商战中，时间是战胜对手的一个重要因素，谁在时间上领先一步，就有可能取得节节的胜利。只有做到这一点才能满足新时代对人们的要求，并将你的技术革新变得方便实用，这样，你就会牢牢地占据市场，你也会以此为动力，不断发展。

　　比尔?盖茨在“卓越”软件的开发上所表现出来的眼光与胆识，就是很好的说明。

　　“永远比人快一步，迅速摆脱对手”是微软在多年的实战中，总结出来的一句名言。这句名言在微软与金瑞德公司的一次争夺战中，表现得尤其淋漓尽致。

　　金瑞德公司根据市场需求，经过潜心研制，推出了一套旨在为那些不能使用电子表格的客户提供帮助的“先驱”软件。这是一个巨大的市场空白，毫无疑问，如果金瑞德公司成功，那么微软不仅白白让出一块阵地，而且还有其他阵地被占领的危险。?

　　面对这种情况，微软面临的形势十分严峻，为了击败对手，微软迅速做出了反应。1983年9月，微软秘密地安排了一次小型会议，把公司最高决策人物和软件专家都集中到西雅图的苏克宾馆，整整开了2天的“高层峰会”。

　　在这次会议上，比尔?盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速电子表格软件。以赶到金瑞德公司之前占领市场的大部分资源。

　　微软的高级技术人员们在明白了形势的严峻之后，纷纷主动请缨，比尔?盖茨在经过反复的衡量之后，决定由年轻的工程师麦克尔挂帅组建一个技术攻关小组，主持这套软件的开发技术。麦克尔与同仁们在技术研讨会议上透彻地分析和比较了“先驱”和“耗散。

　　比尔?盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”软件的设计。而此时，麦克尔和程序设计师们正在挥汗大干、忘我工作，并且“卓越”电子表格软件也已初见雏形。经过再三考虑，比尔?盖计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的特性。?

　　为了使这次计划得到全面的落实和执行，比尔?盖茨没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“卓越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。

　　作为这次开发项目的负责人，麦克尔深知自己肩上的担子的分量，对于他来说，要实现比尔?盖茨所号召的“永远领先一步，迅速摆脱。”，首先意味着要超越自我，征服自我。?

　　但是，事情的发展从来都不是一帆风顺的，现实往往出乎人们意料。

　　1984年的元旦是世界计算机史上一个影响深远的里程碑，在这一天，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。

　　这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”，为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBMPC个人电脑发起攻势强烈的挑战。茨还是不得不做出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。

　　麦克尔得知这一消息后，百思不得其解，他急匆匆地冲进比尔?盖茨的办公室：“我真不明白你的决定!我们没日没夜地干，为的是什么?金瑞德是在软件开发上打败我们的!微软只能在这里夺回失去的一切！”

　　比尔?盖茨耐心地向他解释事情的缘由：“从长远来看，‘麦金塔’代表了计算机的未来，它是目前最好的用户界面电脑，只有它才能够充分发挥我们‘卓越’的功能，这是IDM个人电脑不能比拟的。从大局着眼，先在麦金塔取得经验，正是为了今后的发展。”

　　看到自己负责开发研究的项目半路夭亡，麦克尔不顾比尔?盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受!”

　　年轻气盛的麦克尔一气之下向公司递交了辞职书。无论比尔?盖茨怎么挽留，他也毫不松口。不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作。

　　麦克尔把已设计好的部分程序向麦金塔电脑移植，并将如何操作“卓越”制作成了录像带。之后，便悄悄地离开了微软。

　　爱才如命的比尔?盖茨，在听说麦克尔离开微软后，在第一时间里立即动身亲自到他家中做挽留工作，麦克尔欲言又止，始终不肯痛快答应。盖茨只好怀着矛盾的心情离开了麦克尔的家。

　　麦克尔虽然嘴上说不回微软，但他的内心不仅留恋微软，而且更敬佩比尔?盖茨的为人和他天才的创造力。

　　第二天，当麦克尔出现在微软大门时，紧张的比尔?盖茨才算彻底松了一口气：“上帝，你可总算回来了!”

　　感激之情溢于言表的麦克尔紧紧拥抱住了早已等候在门前的比尔?盖茨，此后，他专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。

　　嗅觉灵敏的金瑞德公司也绝非无能之辈，它们也意识到了“麦金塔”的重要意义，也为它开发名为“天使”的专用软件，而这才是最让盖茨担心的事情。

　　微软决心加快“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“先驱”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门定货，一时间，出现了供不应求的局面。

　　此后，苹果公司的麦金塔电脑大量配置卓越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。而金瑞德公司的“天使”比“卓越”几乎慢了3周。这3周就决定了两个企业不同的命运。

　　随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。将竞争对手甩在后面，微软给全世界又一次上了精彩的一课。

　　在各种各样的商战中，谁在时间上赢得了主动，谁就能领先一步，迅速摆脱对手，那么在行动中就有了取胜的主动权。这样，就会牢牢地占据市场，并以此为动力，不断发展。微软在“卓越”软件的开发上所表现出来的敏捷，就是很好的说明。

　　和许多管理方法概念不同，“敏捷”是从整体能力或表现的角度着眼的，它昭示了一种经营方式，对于公司，敏捷是有利于在顾客机会持续而不可预测地变化的竞争环境中运作的能力。

　　敏捷性可以从以下方面得以衡量：

　　改变的熟练性：改变，就是组织其人员、技术的方法，以及围绕自身组织外部资源，以更迅速更具成本效益的方式将产品或服务投入市场。

　　激励员工能力：体现在根据定单产生货品与服务，以及当改变可以被操纵以符合公司的竞争优势时，将其引入市场。

　　信奉信息与服务的价值。生产由顾客和市场机会拉动，这是公司敏捷性的最终指标。

　　传统的模式从内向外管理公司，而敏捷性的熟练程度则根据下列方面度量：其自外向内管理的能力，由市场机会启动并配置有效的资源，包括与其他公司联盟获得的资源，以响应那些机会。

　　更加深入地分析，敏捷性具有两种“境界”，既“响应机会”，和“创造机会”。

　　解决方案提供者。他们不是只盯住产品，更加盯住关系。与顾客间超越产品到增值服务的持久关系，往往是更加有意义的财富源泉。

　　协作性，这同时体现于企业内部和外部，在内是团队，在外是虚拟组织。敏捷企业在外协作开拓市场机会，以满足顾客拉动的市场需求。

　　适应性。它可能来自可重配置、可升级的生产设施，或是能创造性地响应顾客需求的机动和柔性的工作中心。在此，柔性无疑是重要的。

　　知识驱动。他们的产品和服务具有高增值的内容。这些属性是相关的，而不是相交的，但全部是聚焦于顾客的。敏捷性构成框架，使诸如柔性制造单元的战术性布置具有意义。一个真正的敏捷性公司总是将他们的眼睛紧盯他们的客户——这是惟一有主动的意义和效益的途径。

第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄
　　球场上更需要的是枭雄
　　NBA的各种比赛，离不开战略战术。战略战术是打败对手的关键。NBA在几十年的发展中制定一整套完整的战略战术，并在实战中，灵活运用。他们把战略战术的理论与实践完美地结合起来，创造一个篮球神话，给现代的篮球爱好者提供了一套完整的作战方案，也给我们的企业提供了无限的启示。
　　自苦英雄多磨难，自古英雄多伤情。在NBA里混，球场上的英雄是不会吃香的，球场上的英雄也是不会成功的，偶尔有点个人英雄主义倒是可以。不过此英雄又非彼英雄了。为达目的，不择手段，这是一个枭雄成功的必要条件，而在NBA里，他们需要的是你在球场上的成功，只要你在球场上成功了，那你就是英雄，所谓成者王败者寇，当为此也。
　　自古成就大事的，无一不是枭雄。球员们要想率领球队染指总冠军，建立起属于自己的王朝，就一定要成为一名枭雄。球员们在球场上的表现，用鲁迅先生的一句话最恰当不过了——痛打落水狗。即使在大好形势下，也不能松懈，一鼓作气，置之死地而后生。
　　想想赢政的铁腕，刘邦的阴险，铁木真的无情，我们就会明白NBA球队为什么会采取这种方式来建立一个属于自己的王朝了。
　　在相似营销疯行的时代，最大的麻烦就是如何战胜对手的问题，第一名想的是如何远远地甩开对手，第二名想的是如何追上对手。蓝球高手并不是投不进蓝，关键是在他们面前总会出现更为强劲的干扰投蓝的高手。这就是任何团队和个人发展的大障碍。今天，谁小看我们的对手，谁摸不清对手的脾气，自然是难以出类拔萃的。
　　NBA球队在进行每一场比赛中，都不是一层不变的用同一方法对付对手。如何进攻，如何防守，如何突破，这些都需要先了解对手的情况，并根据对手的情况，制定出相应的战略战术。知已知彼，方能百战不殆。NBA球队的战略战术总是千变万化的，这与他们善于研究对手分不开的。
　　研究对手，首先要掌握对手的第一手资料。NBA球队的教练和队员们，最初多是通过文字报告来研究对手的攻防策划和每一个队员的技术特点，并根据对手的这些情况，制定出相应的战略战术。这种研究对手的方法一直沿用到今天。后来，随着时代的发展，科学技术的提高，NBA又采用录像带放映的方法来研究对手、制定战术。有人曾经夸张地说，如果录像带可以吃，教练和队员肯定会把它们吞到肚子里，以便更好地消化吸收。
　　当然为了战胜对手，仅仅靠录像是不够的，NBA的一些球队还会针对对手情况制作一些专题短片。通常，这些几分钟长的片子赛前会在更衣室中播放，让队员注意对方的重点球员和进攻策略。很多情况下，它们是对球员的文字报告的有力补充。
　　NBA球队的这种制定战略战术的方法，是我们企业领导者应该学习的。迄今，战略战术管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈欢迎。
　　我们知道在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略战术同样是不可或缺的。
　　而企业要制定战略战术，必须要了解对手，了解市场等，掌握这些情况下，你制定的战略战术才有实践意义。
　　有的企业制定的发展“战略”很多。不过，遗憾的是，其中有不少虽名曰战略，却看不出对竞争对手有什么研究，甚至看不出是否知道对手在哪里。这样的发展“战略”，目标、前景说得再动听，也只是一厢情愿的空想，步骤、措施订得再详尽，也只是无的放矢的空谈。一般来说，这种战略，只有当它被锁在抽屉里时才可能是正确的。真拿出来实施，不是全无用处，就是徒添混乱。
　　制定战略而不知研究对手，是一种致命的思想封闭。从当年魏源、林则徐他们开始，所谓“睁眼看世界”，无非是睁眼看对手。而且，不了解对手，实际也就不了解自己，因为自己的长短优劣，是比较于对手而存在的。这样，既不知彼，又不知己，还说什么战略？
　　那么企业应该如何根据市场变化，对手情况，制定出相应的战略战术呢？
　　首先要进行战略战术管理的情报研究。情报研究目的是为企业提供所需的信息，并把这些信息进行加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略战术。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情报研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
　　战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
　　1、在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
　　2、在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
　　3、在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
　　4、在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
　　5、在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
　　6、影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
　　企业要抢占制高点。企业信息化，在战略上，要遵循“整体架构、分步实施、追求最大回报率”的原则。
　　首先要选择好的产品。对一个好的管理软件系统来说，企业对这些资源的投入无疑是值得的，正所谓“磨刀不误砍柴工”，而对于一个并不能给企业带来相应回报的管理软件则是对企业资源的巨大浪费。那么，什么样的产品才算是优质产品？优质的产品必须要过三大关：产品体系的设计能力、架构体系、全面的解决方案。
　　上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
　　其次，要掌握市场动态，根据市场的变化适时调整战略战术。在不断变化的市场中，战略正确与否，对企业的兴衰影响极大。如果企业的销售战略正确，即使经营效率不高，仍然存在盈利的可能；但反之，如果企业的销售战略不正确，这个战略执行得越好，企业的经营风险越高。企业为实现长期生存与发展，必须善于不断发现良机，及时调整战略，随时应变，使企业的销售管理与不断变化的经营环境相适应。
　　第三，就战略思维来说，最重要的是做“动态比较研究”，即研究自己的决策与对手的决策之间的相互反应、相互影响，在这个基础上确定自己的战略选择。这才叫知己知彼。所谓战略远见，就是在大局上能多看几步棋。你的决策，会引起对手的反应，你要考虑好对这种反应的反应，以及对手对你的反应的再反应，如此等等。空城计能成功，是因为诸葛亮一生谨慎，用兵从不弄险，司马懿知道这一点，诸葛亮又知道司马懿知道这一点，于是冒险侥幸。这当然只是小说家笔下的一个战术例子，但其中的博弈道理也存在于战略层面（当然，尽管也有成功的战略骗局，但战略博弈主要是守正而非出奇）。当年美苏争霸，军备竞赛，是战略博弈，苏联终于不支，最后全盘崩溃，与苏联的战略思维在关于对手及双方力量对比的研究和判断上的错误也有很大关系。
　　一些家电厂商打价格战，就要考虑，你降价，对手会作出反应，也降价，于是你想达到目的，就只能再降价，这样拼到最后，谁先支撑不住？会不会是你自己？
　　第四，要研究对手的竞争对手的发展策略，根据竞争者的现状，制定相应的策略。
　　所以，要有正确的战略，要掌握竞争中的战略主动权，就要看你对自己的战略对手研究得怎么样。不过，研究对手不一定只是为了战而胜之，还可以是为了合作，实现共赢，从而制定更好的战略战术。

这个世界上有一种快速成功的捷径，那就是复制别人优秀的产品，复制别人优秀的思想。天下成事之道，怎么能离开一个“借”字呢。别人拥有的，我也能借来拥有；这里没有的，我可以从那里借来，总之，仅一个“借”字就是以让我们拥有万人之长，拥有天下利器之最。当然，借不能盲目地借，还存在一个水土服不服的问题，还存在一个利弊整合的问题。总之，天下高手，无一个不是深谙“借鉴整合术”的高手。



　　NBA的每一个球队都是一些最善于借鉴经验的球队。“失败并不可怕，可怕的就是不从失败中吸取经验教训。”这是在NBA球队流传着一句话。NBA的球队，都会时不时遭受挫折和失败，如何面对挫折，如何面对失败，这才是最重要的。



　　NBA的球队就是在不断总结经验的基础上不断发展壮大起来的。他们总是借鉴别人的长处，来弥补自己的短处，不断地完善自己。在借鉴他人的经验时，不仅仅局限于战略上，他们还从战术上借鉴经验，并从个人的技术上全方位的借鉴其他球队的经验。在NBA球队中，球员、教练们不但从内部借鉴经验，还不时地借鉴外部环境的经验，以此推动着篮球事业的发展。



　　另外，他们还常常从其他运动中借鉴有益的东西，来完善篮球事业。当年的足球商战，虽不似武术打擂充满着阶级情民族恨，却也是一腔热血洒绿茵，誓在捍卫颜面残存的尊严。在上个世纪九十年代后期，一轮接一轮的足球商战，的确激发了球迷对足球的热情，迎合了当时正在启动的甲A联赛。NBA老板们把足球的这种商战经验也给借过来了。足球给篮球提供了足够的经验，一时的“商业”胜利，并不能强化自己的功底，虚心学习的态度才是更重要的。这是NBA球队最可贵之处。



　　对于一个企业来说，在管理上，如果能够有效的借鉴他人先进的成功管理经验，并把它运用到实际的管理之中，就能起到事半功倍的效果。



　　事实上，现在有很多企业，在管理过程中都自觉不自觉地借鉴了他人的经验。通过借鉴，可以扬长避短，充分发挥自身优势，让企业的管理更合理、更先进。



　　对于一个管理者，更要作一个“善借”者。



　　“善借”生财，借并非完完全全是借钱，无数富豪与企业的发迹史告诉我们：凡是可以为我们带来财富的东西，都可以借来利用，能借来的全借来，才能发大财。借关系网卖产品，借名人做宣传，借名气办公司等等，这就是能借的东西。



　　美国一出版商有一批滞销书久久不能脱手，他突然想到一个主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”出版商便借总统之名大做广告：“现有总统喜爱的书出售”，于是，这些书一抢而光。不久，这个出版商又有书卖不出去，又送了一本给总统，总统上过一回当，想奚落他，就说：“这本书糟透了。”出版商闻之，脑子一转，又做广告：“现有总统讨厌的书出售”，不少人出于好奇争相抢购，书又售尽。第三次，总统接受了前两次的教训，便不作任何答复，出版商却又作广告：“现有令总统难以下结论的书，预购从速。”居然又被一抢而空，总统哭笑不得，商人却借总统之名大发其财。



　　1964年，尼克松在大选中败给了肯尼迪，百事可乐公司认准尼克松的外交能力，以年薪10万美元的高薪聘请尼克松为百事可乐公司的顾问和律师。尼克松接受了，利用他当副总统的旧关系，周游列国，积极兜售百事可乐，使百事可乐在世界上的销售额直线上升，尤其是他还帮助百事可乐占领了台湾市场。



　　这两个故事，都是借名人，借总统之名而为自己扬名牟利的。其实只要管理只要找准“借”点，然后巧妙发挥，它就能把你推向致富之路。在客观条件不变的前提下，充分利用现有的人力，物力，财力，发挥自身优势，挖掘自身潜力，是盈利的最佳途径。
　　再优秀的战术都是死的，只有人才是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。千万要记住是适者生存，而不是强者生存。恐龙大，蚂蚁小，但恐龙不见了，而蚂蚁留了下来。



　　在NBA联赛中，球队们为了夺取胜利，总是根据对手的情况，时时调整自己的战术。他们在比赛前根据对手制定的战略战术，当运用到比赛中，如果对方的情况发生了变化，那么球队的教练，就会抓住时机，以暂停的方式，重新组织队员，采取新的策略。这就是说，对手的情况发生了变化，自己在战略战术上，以及球员的配置上，也要随时进行调整改变，不能一层不变。



　　如果一支球队面对对手的咄咄攻势，球队能够根据对手的进攻特点，及时调整战术，那么在很短的时间内就能收到很好的效果，打乱对手的节奏。这样的变化是NBA联赛经常出现的。无论比赛分数的差距有多少，或者说比赛时间只剩下十几秒也好，球队的球员们能够用稳定的心态，努力的去扭转被动局面。这种心态的变化也让人看到了NBA球队可贵的精神。



　　同样，企业的经营管理，也要根据市场变化、对手情况的变化，时时进行调整。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至走向失败。



　　战略战术的调整，实际上就是增强企业在经营管理中的应变能力。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。”



　　适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点！因为蜕变，蝴蝶被誉为最有“禅意”的昆虫。同样，企业的成长也要经历一个蜕变过程。一颗种子，只要你给它一片适合的土壤，它就能生长；一个企业，只要抓住合适的机遇，它就有了蝴蝶蜕变的能量。这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。故有人言，这世界惟一不变的就是“变”，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，作为企业中高层管理者们，该如何去做呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要打造自己及组织的“应变力”。



　　2002年，接近40%的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。



　　归纳来说，一个拥有高度应变能力的CEO应该：一是要能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力。二是是一个处理风险的高手；这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。三是要能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客。四是拥有执行力、谦卑及品德。



　　“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。



　　企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整。让员工不断适应外部环境。就如NBA球队一样，在每一场比赛中不断调整球员。其次应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理方式和方向。



　　另外，企业的应变能力还包括对危机的处理能力。企业的危机处理能力，包括两个方面，一个是预警能力，一个是补救能力。企业在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。



　　对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处理能力处在哪一个等级，从而找出差距以弥补不足。”



　　企业应对危机的五个步骤：



　　第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，若按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一有效的办法就是由发言人在最短的时间内发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。



　　第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相后，将会使企业陷于非常不利的局面。



　　第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。



　　第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢得公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。



　　第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通轮胎的问题而名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。



　　第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。



　　总之千万要记住：适者生存，而不是强者生存。恐龙虽然很大，蚂蚁很小，细菌很小，但是蚂蚁留下来了，细菌也留下来了，恐龙却不见了。



　　企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间。如果这个问题不解决。再大的决心，再多的努力也是白费。比如说，狼非常强大。但是在北美洲，今天剩下的狼只有5000匹，而它的后裔同宗却有5000万条，为什么？因为狼很强，所以不愿意合作，这给了大家一个反思，适者生存，而不是强者。因此我们一定要学会适者生存的道理，懂得以变制变的方法。只有这样，才能在竞争激烈的市场中占稳脚跟。

致刚易碎，致柔易弱。中国文化的内核为“和”，为“中”，这是十分有道理的。和是调和，中是中庸。你若从头到尾一味强攻，则必然会比对手耗却更多的能量，而在决斗场上，你又不可能再输入更多的新能量，如此一来，哪个先疲倦下来，就有可能先败下来。当然，一味的防守，一味地软弱，自然也进不了球，也振作不了进取的势气与斗志。因此，只要能做到“中和”，动静相配，胜利自然就可唾手可得。



　　篮球比赛既要讲究进攻，又要讲究防守，队员还要有突破能力。在NBA比赛中，球员的防守能力、进攻能力、突破能力同样重要，如果忽视了一个环节，球队就会输得很惨。



　　在所有NBA的球队当中，2004年的总冠军活塞队可能是球迷最少，最不受欢迎的一支球队，因为他们既缺少像奥尼尔、艾弗森和韦德那样光彩夺目的超级巨星，同时打法也不像太阳、超音速等崇尚进攻的球队那样赏心悦目。但正是这样一支平稳甚至有些乏味的东部球队去年登上了NBA的最高舞台。



　　如今的这支活塞队在老帅拉里?布朗的倾力打造下变成了一支“防守至上”的球队，且不说阵中的两个华莱士如何在内线构筑起了一堵让奥尼尔都感觉恐惧的铜墙铁壁，单说以往默默无闻，以身高臂长敢打敢冲的“小王子”普林斯如今都能入选NBA第二防守阵容就足以说明，活塞队的防守有多么地令人畏惧。拥有韦德和奥尼尔的热队拼尽了全力，也未能冲破活塞队的天罗地网，奥尼尔更是在两个华莱士的严密盯防下全无作为。“大鲨鱼”尚且如此，邓肯又能有多大的作为呢？



　　活塞队不仅防守严密，进攻中的配合也像用电脑精确设计过那样丝毫没有差错。本?华莱士总是在篮下横冲直撞，拉希德?华莱士更是“能里能外”，篮下的大力扣篮和三分线外的神投一样出色；再加上普林斯的快速进攻，汉密尔顿和比卢普斯的中远投，进攻时的活塞队没有任何炫目的配合方式，但却永远高效、塌实、稳定。也许没有任何特点正是活塞队的最大特点，其实篮球的真谛就在于防守和进攻，这两个环节做到极致，胜利自然唾手可得。活塞队的可怕，正在于每一个球员的进攻、防守、突破能力的全面。



　　如果一支球队只注重某一方面，而忽视其他方面，其威力就会大减，想在竞赛中取了胜利，是不可能的。有很多人以为防守将主宰NBA的将来。实际上这是对篮球运动的误读，自从上个世纪在美国发明以来，进攻从来就是篮球的生命，篮球总是在产生了各种进攻性技战术之后，才有了与之相对的防守技战术，没有进攻便没有防守。去年的湖人队在活塞队严密的防守之下崩溃，今年的马刺则用犀利的进攻证明了进攻战的重要性。



　　如果你的得分能力能超过近10年来的任何一支球队，那么超强的进攻会使你的常规赛胜率在全联盟名列第一，你还会获得常规赛MVP、最佳教练等一系列荣誉，但如果你不会防守，那么你不要妄想摸到总决赛的门槛。



　　2004～2005年赛季，太阳队拿出了他们犀利的进攻和防守武器，尽管乔?约翰逊受伤只能作壁上观。吉姆?杰克逊延续了对小牛系列赛以来的良好状态，再次交上20多分的答卷，三分球命中率达到50%。斯塔德迈尔则丝毫没有连续征战的疲惫，再次砍下全场最高的41分；纳什拿到了“两双”，他们的替补中锋也还算不错。但是事实是太阳依旧在主场输掉了比赛，在季后赛以来，鲜见发挥的史蒂文?亨特呆滞的面容背后，是凤凰城观众提前离开的背影。



　　而在球场的另一端，马刺恐怕连自己都没有想到，常规赛每场只有96.2分进帐的他们，今天在48分钟之内得到121分。就连主教练波波维奇都对球队的表现吃惊，自己的一支以防守为主的球队在比赛的第四节得到43分！这支被认为没有明显缺陷的球队今天暴露出了他们凶残的另一面。



　　或许你会认为，太阳的失利源于马刺进攻的超水平发挥和马里昂的不佳状态。的确，马刺这几个赛季在进攻上少有这样的发挥，而马里昂似乎一个晚上都在苦苦挣扎。但纵然这样，我还是认为，马刺的胜利不仅在于他们疯狂的进攻，更重要的是胜在太阳所不具备的防守上。



　　首先，对对方防守差的弱点予以利用。从这场比赛来看，很明显马刺对比赛的准备要充分的多，这当然不仅仅因为马刺在战胜超音速之后比太阳多休息了一天的原因。在太阳大将乔?约翰逊受伤之后，德安东尼手中的牌就已经出的差不多了。波波维奇在太阳队最差的防线——杰克逊身上找到突破口，利用吉诺比利和帕克的速度频频冲击太阳队的内线，再加上邓肯的稳定发挥，使太阳在内线全面处于下风。



　　第二，内外线兼顾的防守让太阳无计可施。邓肯、鲍文乃至霍里将内线死死封住，将斯塔德迈尔频频逼出三秒区去跳投，马里昂更是毫无手感。太阳的外线除了杰克逊在第三节的闪光表现外，也被马刺的防守限制下归于沉寂。



　　第三，高质量的防守带来进攻机会。以快攻旋风纵横联盟的太阳今天仅仅得到了三次机会，正是马刺一次又一次的高质量的防守使得太阳拿手的进攻节奏受阻而使他们极不习惯，也正是防守使得马刺在第三节落后8分的时候不慌不忙地将比分一步步缩近，直至第四节的反攻。



　　另外，事实上马里昂的“梦游”并没有损失太阳的进攻火力点，他聪明地将更多的出手机会让给了小斯和纳什，114分的得分也让我们认为太阳并没有输在进攻上，而是防守上失误导致他们在这个系列赛中失去先拔头筹的机会。不得不再说明一点的是：相比马刺的布伦特?巴里和罗伯特?霍里，太阳的替补水平低下，这个诟病将不可避免地成为他们想要更进一步的障碍。



　　太阳和马刺的西区决赛一直被球迷们认为是联盟中两种不同风格的球队之间的高水平较量，但从第一场的比赛我们可以看出，这好像已经不是矛和盾、进攻和防守的较量了。马刺似乎在用一场全攻全守的精彩演出告诉球迷，他们在握有坚盾的时候，另一只手中，拿着寒光闪闪的长矛。



　　球场上如此，战场上更是如此。在战争中，进攻与防守是经常的事，进攻与防守，是人力物力的较量，更是勇气与智慧的较量。防守，特别是军力强大的防守，可以正面迎击，可以坚壁清野，拖垮对方，可以诱敌深入，关门打狗，全歼攻方，方法变化多端。



　　企业要发展，进攻是关键。尤其是在经济全球化竞争的今天，进攻比任何时候都显得更为重要。那么，进攻就意味着风险，防守又是控制风险的最好办法。



　　所以企业在进攻同时，不能忽视防守。特别是在商业上，企业管理者更应该认识到一个公司的薄弱环节是对手最有可能进攻的路线。企业的防守策略要么是提前加强这些点的防守，要么当对手进攻开始时，积极回应。那些地位牢固的公司能够不断成功，依赖于他们能够在对手进攻前后都能认识到竞争的威胁，并进行反击。



　　在对手进行强有力的进攻时，有的企业没能做出快速反应，没有去反击对手，最后导致公司毁灭的例子不计其数。



　　公司不仅永远都不该对竞争对手的进攻麻痹大意，而且确实应该在外部袭击到来之前自省。一个公司应该比其对手更清楚地知道自己产品和服务的优缺点（有时公司由于自满或自大无法做到这一点）。不断诚实地评价这些优缺点，这样就会找到对手进攻的最佳点。是价格、质量、使用舒适度，还是服务、可靠性、送货？抑或是选择范围、类型呢？



　　不管是哪个方面，我们要认识到对手必然会在将来某个时候认识到你的弱点——对手的进攻方向。或许不是明天、下周、或者下一个月，但是总会发生的。实际上或许现在某个人在某个地方正策划如何严重削弱你的竞争地位。如果有这种情况发生，你会怎么做？



　　如何你无法认识到对手最有可能进攻的方向，不知道如果对手何时进攻，那么你的工作就没干好。一个将军不会等到敌人进攻时才调兵遣将进行防守。他会审视地形，确认最有可能的进攻路线，然后分配兵力，覆盖这个区域。



　　实际上，在对手有机会这么做之前就引进新的产品或者提高服务质量以进攻自己，这种战略远远胜过坐等进攻的发生。大多数公司却没有这么做，是因为这样做必然会导致现有销售产品的数量，但从长远来看，至少胜利的结果属于你自己而不是别人。如果你被判决必须脚部中木仓，但是你可以有两种选择——自己开木仓或者让刽子手来做，那么你会选择哪一个？就我个人而言，我会选择自己开木仓，拿一个小口径手木仓只击去自己的小脚拇指。如果让刽子手来做，他可能会用一个木仓把你的脚根从脚踝上轰掉！



　　由于担心自己八位游戏机被淘汰，任天堂拒绝引进16位游戏机跟世嘉竞争，让世嘉垄断了这一部分市场达三年之久；由于对日本的竞争置若罔闻，英国整个摩托车行业消失了，哈雷—摩托车几乎遭遇了相同的命运；底特律“三大汽车”制造商忽视了一个类似的威胁，即使当20世纪70年代汽油暴涨时，他们仍然认为“小型汽车永远不会流行，人们只喜欢一加仑汽油开五英里的车”。



　　由此，我们可以发现现实中很多事不光是靠胆略和勇气能完成的。因此，企业在发动进攻的时候，一定要做好防守。防守可能在某种时候正是一种最好的进攻。
　　谁都讨厌僵持的局面，谁都讨厌死水一潭。一个团队，一个企业若没有一些敢于打硬仗，敢于挑战的尖刀部队，是必然突破不了难关的。人类最大的困惑几乎都是来自于毫无起色的现状与僵局。当然，最大的收获也同样来自于敢于打破现状与僵局时。只有突破防线，只有突破临界点，才会实现质的突破，才会见到崭新的曙光，才会真正成功地打破瓶颈，把企业不断地推向新一轮竞争的冠军宝座！



　　在NBA比赛中，球员的突破能力是十分重要的。观看NBA的篮球比赛，我们总羡慕球员们那种突破能力，我们从NBA球员的突破能力上看到了球员们的硬朗作风、高超的球技和灵活的反应等等。突破能力与球员的身体素质、反应速度、控球能力等因素有关。突破能力是一种全方位的、综合能力的表现。



　　在NBA比赛中，球员的突破能力，也是得分的关键。球员们往往通过突破对手的防线，轻松上篮，这样球员得分的几率也就很大。另外，突破，也可以造成对手的犯规，给自己制造有利的战机。



　　NBA中有很多突破能力特别强的球员。在飞人乔丹高峰期，无论对方防守多么密不透风，他都能闪电般地魔术般地突破对方的防线而进球。艾弗逊也是一个真正的突破快的人——鬼一般的飘来飘去。还有很多优秀球员，他们都有极强的突破能力。诸如科比、安德森、比卢普斯、弗良西斯、白巧克力等。



　　在2004年～2005年赛季，从马刺与活塞队的一场比赛中，我们不难看出进攻中的突破的重要性。



　　“主场作战的马刺在总决赛第二场中以97比76再次战胜活塞。这场失利比上一场更令卫冕冠军难堪，他们在48分钟里从未取得过领先，最多时落后达23分。



　　连续两场比赛，阿根廷人吉诺比利都是圣安东尼奥的英雄，他昨天总共只投失两球，得到全场最高的27分，还为队友创造了7次得分机会。吉诺比利赛后说：‘我们知道自己的能力，知道如何突破，也知道自己的球队有多么优秀。’”



　　“马刺当家球星邓肯为这场胜利贡献了18分、11个篮板球和4次盖帽，他的队友们总共投进11个三分球，活塞却连一个三分球也没投进。邓肯说：‘我们本来就是在大赛中发挥稳定的球队，当我们像今天这样突破时，确实很少有哪个对手能战胜我们。’”



　　“布朗一贯宣扬‘正确的打球方式’，昨天他的主张被对手全盘吸纳。马刺在比赛中传球积极，防守卖力，突破更是发挥到了极致，随时都给活塞一种压迫感。马刺主帅波波维奇说：‘我对球员们对待上一场胜利的方式相当满意。在赢得总决赛揭幕战后，任何人在下意识里都会有一种突破意识，都有一种满足感，这会让赢得第二场比赛变得更加困难。’”



　　在NBA篮球比赛中，球员的突破能力不是一蹴而就的。突破能力的培养是球员们坚苦磨练的结果。在训练中，他们往往从自己的球技、体能、反应等方面不断强化自己。在NBA中的任何人都很明白，突破的重要性。一旦突破对手的防线，就会势如破竹，士气大增。



　　打篮球要有突破能力，企业也应该一样，企业不仅要有很强的进攻与防守能力，还要有突破能力。企业只有突破才能真正成功地穿越企业的规模墙！每一个企业成功周期有延续都始于突破型的经营模式，这种模式能给企业带来更佳的模式，这种模式能给企业带来更佳的业绩，能把企业不断地推向新一轮竞争的冠军宝座。



　　实现突破是商业运作获得成功的基础。任何企业的成功周期都始于创新，而后又由创新引发更好的业绩。但凡雄心勃勃的公司都在努力寻求突破，以便聚集力量，再创辉煌。



　　然而，然而真正能完美突破的公司却寥寥无几。对找到突破口并实现自己远大前程的非常幸运的少数公司来说，它们是荣耀显赫的佼佼者。但是如果缺乏使公司再上新台阶、再创造辉煌的进一步创新，那么源于突破的优良业绩的周期又将不可避免地面临着结束的危机。所以，当今的领导者需要经常问问自己：“我们什么时候需要进行新的突破？”“在何处进行突破？”千万不要等到危机来临的时候才启动新的成功周期。



　　我们认为突破是企业全方位的创新，这种创新足以塑造出一个新兴企业或者改造现有企业的核心组成。突破可以发端于产品或流程中某个“点”上的创新，并且能最终使企业的经营按照一个全新的模式来运作，并能够产生优良的经营业绩，从而为突破型企业建立起崭新的形象和新的市场地位。一次成功的突破能够从根本上重新定义这个创新企业，而且在许多情况下能够重新定义它所经营的市场。



　　实现突破的结果主要体现在以下四个方面：企业利润、经营业绩、企业形象和市场地位。



　　实现突破带来的创新从根本上改变某一市场潜在的客户服务标准、成本地位、生产周期以及价值取向，这对突破型冠军是有利的。突破打破了平静的市场，给突破型企业以更大的发展，以更好的打击对手。



　　大规模、长时间而且技术含量高、改革力度大的创举常常会导致突破的出现。突破带来的是跳跃式的发展，它能使企业在绩效、财务成果以及市场地位上均得到提高。从理论上讲，实现突破可以给企业带来诸如收入、利润、市场和价值份额等增加多维竞争优势。



　　在突破型公司中，我们可以看到一些非常难以学到的神奇的员工品质。他们在日常工作中敢于向传统的主流管理理论体系挑战，尤其是对传统的思维方式提出了挑战。过去人们普遍认为，客户服务质量的提高必然伴随成本的提高以及效率的降低。主管人员也总是反复地被灌输这样的思想——要么选择提高质量的客户服务，要么选择低成本的成本引领。由于有这样的思想作祟，通常情况下公司都采取裁减雇员以降低原始成本的运作方式，其结果往往是客户服务质量下降，直至损害到客户和雇员对公司的信赖。而通过与突破型公司的接触和了解，我们可用事实说话，有力反驳在效率和服务之间必须做出强制权衡的观点。



　　突破型公司让我们清楚地认识到实现一种全新的卓越运作模式是完全可能的，这种全新的卓越运营模式就是打破传统的悖反思维模式，强调在运营业绩的多个方面谋求领先地位。当然，这只是“冰山一角”，突破不仅可以使公司的运营面貌焕然一新，提高其运作绩效，而且还可为公司提供意义深远的增长机会。



　　总之，突破力是可持续发展的惟一有效途径！

NBA的这种组合，团队协作、集体主义精神，也是我们每一个企业应该好好学习的。一个企业如果有了一个良好的组合，并充分发挥协作精神，那么这样的企业就会有强大的生命力和战斗力。



　　篮球讲究的就是球员们的组合，一个良好的组合，并发挥出他们的默契协作精神，这样的球队，往往是最具有战斗力的。组合不当，即使用最优秀的球员，也不能力挽狂澜，最终导致失败的厄运。在NBA中球员的组合表现得特别突出。NBA的组合不仅仅只是表现在每一次上场球员之间的组合上，老板、教练、球员也存在一个组合问题，这种组合是否合理，也是球队能否取胜的关键。



　　下面我们先来看一看出现在NBA的双塔组合。火箭80年代名震NBA的双塔组合，其实并不是休斯敦火箭队发明的，也不是第一次被运用在NBA，甚至可以这样讲，所谓双塔，就是双中锋战术，但不一样的是由两个高大而且可以独当一面的中锋来搭配组合。



　　NBA出现过的著名双塔组合，比如休斯敦曾有一个双塔组合，那就是就是哈基姆?奥拉朱旺(2.12米)和拉尔夫?辛普森(2.20米)，组合时间：从1984～85赛季起，直到1987～88年赛季中，一共三个赛季半。成就：1985～86年赛季西区冠军，但总决赛中落败。这对组合，可能是NBA有史以来最天才的一对双人组合。奥拉朱旺我就不多提了，辛普森可以从中锋打到小前锋，可以投外线，还参加过扣篮大赛。从他们以后，NBA的双塔战术才真正被考虑为可行的战术之一。另外，马刺队曾经也有一个颇具威力的双塔组合，即大卫?罗宾逊(2.14米)和蒂姆?邓肯(2.12米)。组合时间：从1997～98赛季到2003年，组合了六个赛季。成就：1999年2003年NBA总冠军。马刺队双塔并不是惟一一对拿到总冠军的双塔，但是被公认是比休斯敦双塔更为成功的组合。其原因只有一个：球员本身的人格品质更为优秀。



　　这两人在技术、心智的成熟，简直是天作之合。大卫?罗宾逊与邓肯，两人年龄相差11岁，当两人在97年组合的时候，大卫?罗宾逊是32岁，邓肯是21岁，一个球技、经验都在成熟阶段，另一个则是斗志、体能都在巅峰的年轻人。罗宾逊对于邓肯是负有提携与教育之功，而且罗宾逊自己也知道，马刺队将来必将是邓肯的时代，因此两人没有心结问题，更谈不上会勾心斗角。



　　不用怀疑，邓肯是个扎扎实实的球员，虽然在名义上他是打大前锋的，但是这一点都不妨碍他是非常出色的中锋的事实。尤其在罗宾逊上场时间越来越少的同时，邓肯担任中锋的时间也越来越长，他们拥有前锋的快速特质，比较矮的奥拉朱旺与邓肯在对抗力上比较强，罗宾逊在条件上丝毫不输邓肯，但他输在年纪，因此一些年轻时代更为凶狠的打法，到了与邓肯结合的时候都消失了，取而代之的是更为技巧的作战方式。



　　马刺双塔的使用方式在配合上减少了很多内外交攻的成分，取而代之的是靠双塔吸引包夹所拉出来的中距离空档与一对一的单兵作战机会。无可否认的，当时各队对于双塔的包夹防守发展得并不纯熟，至少不像现在用得这么广泛。罗宾逊与邓肯对于破解包夹的能力就很关键。



　　双人组合只是NBA众多战术组合中的一个组合，但是我们可以从双人组合中看出，NBA是一个特别讲究组合的组织。



　　在NBA里，球队的组合还不仅局限于球员之间，他们还特别注重将帅一体化。教练和球员之间的组合也是很重要的。



　　波波维奇出身军校，因此他管理球队像管理军队一样，他强调“严肃、认真、紧张、活泼”，比赛场上必须全力以赴给对手看到颜色，但他在生活中却是不断地放松自我，给心情以调节。



　　作为波波维奇的掌门大弟子，“石佛”邓肯身上大有大师们的风采。致力于心理学研究让他成了貌似缺少感情的机器，而且场上一切做到更好却也很少有动容的时候。但生活中的邓肯却与主帅队友都保持着异常深厚的感情，特别是波波维奇和他之间的半师半友，在圣安东尼奥传为佳话。离开球馆，波波维奇从来不对任何人横眉怒目，特别是邓肯，习惯性到波波维奇家串门，他会自己走进餐厅坐在波波维奇最喜欢的一张椅子上，与主帅畅谈生活与理想，他们俩的关系是相当和谐的。



　　“我尊重波波维奇，在球场之外的其他方面学识上，也尊重主帅。”邓肯这样说，“他比我想像中的样子更为平易近人，要是其他人像波波这样，他们都会觉得自己简直就像两个人，但他却截然不同。”



　　一个组织，要有良好的组合，并能最大限度地发挥其能量，还要有团队协作、集体主义精神。



　　从火箭队与超音速队的一场比赛中，我们更能深刻团队协作、集体主义精神的重要性。



　　在那次比赛中，按实力来说，火箭本不能获胜，但超音速“自裁”于第三节散漫的打法。集体主义对个人主义的胜利，可以恰如其分地概括火箭队以97：95取胜超音速的比赛。



　　比赛中，位居西区“探花”的超音速本来已经取得了一个令人羡慕的开局，让人们都早早地为火箭捏了一把冷汗。但第三节超音速球员突然变得非常“自私”，虽然他们频频发起攻势，但又屡次消散于火箭的防守阵中，在长达6分38秒的时间里，超音速居然一分未得。而火箭队趁机打出了两个得分高潮，并以7分优势领先进入第四节。



　　第四节超音速又打出了令人啼笑皆非的分数：14投3中得到6分。不仅是超音速历史上单节最低，也成全火箭创造了球队历史上单节最少失分记录。在詹姆斯的组织下，火箭在大部分时间里打得有板有眼，特别是在后两节，他们抓住了机会，并顽强抵挡住了超音速末节的疯狂反攻。



　　麦蒂发挥很出色，35分和7个篮板均为球队最高；姚明连续四场低迷之后，在这次比赛中也再次崛起，22分的得分仅次于麦蒂。此外，火箭有5位球员得分达到两位数，而超音速仅有3位，这也从一个侧面反映出决定昨天比赛最终走向的关键因素：团结协作、集体主义的胜利。



　　NBA的这种组合，团队协作、集体主义精神也是我们每一个企业应该好好学习的。一个企业如果有了一个良好的组合，并充分发挥协作精神，那么这样的企业就会有生命力。前面我们已经讲过企业的人才组合，在此就不啰嗦了。在这里我们就一个组织内成员的默契配合发表一下我的意见。



　　默契配合，实际上也就是团队协作精神。一个团队的根本功能就在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好的实现成绩也好，目的就是使团队的工作业绩超过成员的个人业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。团队要想成功，就必须像NBA那样发挥每一个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。除非团队赢了，否则每一个都等于输。



　　在传统的管理理论中，对合作的研究并不太多，大多数管理制度都致力于如何减少人力的无谓消耗，而非如何提高组织的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每一个人做得最好，而是避免内耗过多。



　　但人类是一种群居住动物，自然要有群体归属感，如果自己的行为和群体相同，我们本能上就会觉得放心，如果和群体不同，就会产生不安的感觉。因此，人类更多的是群体合作行为。在人类漫长的历史中，人们通过群体合作渡过了一个又一个灾难。



　　当众人同心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，都会体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴，所以相互合作的文化成了人类文明不可或缺的一部分。



　　建立互相合作的文化，有其外在的表现形式，有人认为用穿制服之类的手段来强调“团结性”有一点本未倒置的味道，其实不然，因为外在的整齐，可能会影响到内在的心情，所以，即使你还不习惯企业人的穿着风格，也请你把自己喜欢的服装保留在假日。穿着制服到公司上班，外表上会给人较规范的感觉。



　　21世纪，将是一个合作的时代，值得幸庆的是，越来越多的人已经认识密切合作的重要性，正在努力学习合作。
　　谁在最短的时间内，争取到更多的战机，且能很好地把握战机，谁就是胜利者。“永远比对手快一步”就能争取到主动权，就可以牵着对手的鼻子走，就可以让对手疲于奔命。快中还要有变，以快制变，方能让对手无所适从，不知道你的下一步棋该怎么走。所谓“以快打慢，先下手为强”就是这个道理。



　　篮球的快攻是由防守转入进攻时，以最快的速度、最短的时间在人数上造成以多打少的优势，或在人数相等以及人数少于对方的情况下，乘对方立足未稳，果断而合理地进行攻击的一种速决战的进攻战术。实践证明，由防守转入进攻时，积极创造快攻战机，充分发挥快攻威力，能给对方很大的压力，并能争取主动，达到较好的进攻效果。



　　在观看NBA的比赛中，我们常常看到球员的快攻。而快攻就要求球员们要有快攻意识和作风。全队必须有统一的思想，每个队员都必须积极主动，明确自己的职责和行动路线，保持协调行动和纵深分散的队形。获球队员和掷外界球队员，要敏锐地观察场上同伴的行动，先远后近传好第一传。推进以传球为主，结合运球突破，加速进攻的速度，在快攻结束时，也不能降低速度，要果断地进行攻篮和跟进抢篮板球补篮。



　　快攻的组织形式，一般分为长传快攻、短传快攻和结合运球突破快攻三种。



　　1、长传快攻：是队员在后场获球后，立即把球传给迅速摆脱对方进行偷袭的同伴的一种配合。是由一两个进攻队员利用自己奔跑的速度和同伴长传球的速度超越防守来完成的。



　　2、短传快攻：是队员在防守中获球后，立即以快速的奔跑和短促的传接球迫近对方篮下进行攻篮的一种配合。短传快攻虽然在速度上比长传快攻慢，参加的人数多，但比长传快攻配合灵活而且变化多。



　　3、运球突破快攻：在防守中获球后，在不便于传球的情况下，应快速运球推进，创造或寻找配合机会，以提高快攻的速度和威力。这是一种个人攻击在快攻中的积极行动，在推进时，运球和传球要密切配合。注意防止盲目的个人运球，以免影响快攻战术的质量。



　　2005年赛季，如果我们还沉浸在以往的“防守制胜”的观念里，那么你就错过了本赛季诸多精彩的瞬间，太阳一路光芒万丈、过关斩将，超音速也是摧城拔寨、势不可挡；再看我们去年流行趋势的时尚焦点，活塞偃旗息鼓、一落千丈；热队本赛季的成绩也是磕磕碰碰、不尽人意。当今NBA，“快”是主旋律，“攻”是时尚焦点。



　　太阳、超音速、奇才、掘金、网队还有凯尔特人，NBA继上世纪80年代后再次迎来了一个快攻时代。这些快攻球队的表现让大家再次把目光放在了这种“原始”的打法上。但在相信宿命的NBA，大家都想起了那个所谓“常识”——快攻球队在季后赛中走不远。



　　然而宿命的打破总是最激动人心的一件事，太阳被委以这一重任。在以往季后赛中快攻球队之所以不再快，是因为对方施加的防守压力大，快攻容易失误。然而今年的太阳61胜19负的胜率令人咋舌，即便是在对阵马刺、活塞这样防守强悍的球队时，太阳皆有胜绩。“MSN组合”在一整个常规赛季的磨合后，早已找到了自己的调子，失误在他们的字典中已经很少出现，斯塔德迈尔排在联盟第二的命中率就可以说明问题。在马里昂出色的篮板保证下，一旦太阳的快攻打出来，再强悍的防守也无济于事。



　　在季后赛中，奇才并没有足够的底气像太阳一样继续他们的快攻打法。而一旦他们的速度减下来，这使得他们很可能在季后赛的首轮中丧失优势。



　　NBA球员们都知道在同一条起跑线上，很难说谁就一定得第一，只有以快打快，才能不被对方吃掉，才能在赛季中走得更远。



　　在商战中，同样要以快制快，现代的商战已从“大鱼吃小鱼”变为“快鱼吃慢鱼”。?



　　大而慢等于弱，小而快可变强，大而快王中王!快就是机会，快就是效率，快就是瞬间的“大”，无数的瞬间构成长久的“强”。?



　　竞争的实质，就是在最快的时间内做最好的东西。人生最大的成功，就是在最短的时间内达成最多的目标。质量是“常量”，经过努力都可以做好以致于难分伯仲；而时间，永远是“变量”：一流的质量可以有很多，而最快的冠军只有一个。任何领先，都是时间的领先！?我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。?



　　下面的这个《羚羊与狮子》的故事，充分说明了这一点。?



　　在非洲的大草原上，一天早晨，曙光刚刚划破夜空，一只羚羊从睡梦中猛然惊醒。“赶快跑!”它想到，“如果慢了，就可能被狮子吃掉!”?于是，起身就跑，向着太阳飞奔而去。就在羚羊醒来的同时，一只狮子也惊醒了。“赶快跑”，狮子想到，“如果慢了，就可能会被饿死!”?于是，起身就跑，也向着太阳奔去。?



　　人类进入知识经济时代，市场的发展变化速度比以往任何时候都快，在激烈的竞争中，企业要适应这种快速变化的环境，也只能“以快制快”，缩短企业的价值链，增强企业的应变能力。因此，有人说，知识经济时代是中小企业的时代，小的就是美的，因为中小企业规模小，经营灵活，应变市场变化的能力强。因此，曾经流行的以单一品种、大批量为特征的规模经济、以规模取胜的战略逐渐被以多品种、少批量为特征的具有快速反应能力的柔性化战略所取代，就是因为大批量生产对于市场上快速变化的需求反映不够快。柔性化战略以“产品个性化、品种多样化、服务本地化、生产全球化”等为主要特征，以及时反应市场需求为根本，以快制胜。柔性化战略是“快”字诀的准确而又充分的体现。



　　快是关于速度的形容，快是力量的源泉。快就能领先，快就能产生力量。兵贵神速，在现代商战中，以快制胜的案例不胜枚举，“快”字诀被许多卓越的企业家发挥得淋漓尽致。生产相同产品或类似产品或可以互相替代的产品的不同企业，为了抢先占领市场，都在快速创新和快速生产上下功夫。微软公司所推出的优秀的办公软件office系列，从研究出第一个版本开始，就从未停止过对下一代产品的研究，并总是在其他类似软件尚未推出新版本时就有更高一级的版本问世，从而一次又一次地扩大了该办公软件的市场占有率。在通讯行业，移动电话的更新换代，更是体现了以快制胜战略的精髓。作为移动通讯产品的终端机——移动电话的生产供应商，摩托罗拉、爱立信、诺基亚、西门子以及中国国内的一些移动电话生产厂家，面对激烈的市场竞争，连珠炮似的研发出一代又一代的能满足不同用户需求的手机，在他们的竞争中，那些能率先设计生产出具有新功能或新外形的厂商总是能在该回合的竞争中占得先机。最近，在移动通讯网络运营商之间，为争夺第二代、第三代移动通讯优势的竞争正在如火如荼地进行着。中国联通于2002年推出了CDMA新网络，而中国移动的GPRS网络也正在紧锣密鼓地建设着。为了迎接WTO的挑战，他们奉行的战略就是“以快制胜”。还有许多行业、许多公司企业都在为获得领先优势而实施“以快制胜”战略。



　　以快制胜，是同行业的企业之间竞争的重要战略手段，因为后发的企业实施跟进战略，相对领导该行业的企业来说，要想在竞争中获胜，就必须克服进入壁垒，付出更高的成本。但并不是任何企业都有能力实施以快制胜战略，从而先发制人的。要实施以快制胜战略，企业必须具备以下三种核心竞争力：



　　第一，以快制胜，必须选准目标市场、目标顾客和目标产品，从而领导潮流。对于企业来说，要求卓越的经营管理层具有敏锐的市场洞察力。企业要想在激烈的竞争中，以快制胜，就必须全面而准确地把握复杂多变的市场，把握消费者的需求脉搏，“与时俱进”，领导社会发展的潮流。当我国彩电行业的竞争逐渐激烈的时候，当时还不是领头羊的康佳集团，对康佳彩电的目标市场进行了准确地定位，瞄准广阔的、市场需求潜力巨大的农村市场，并及时通过广告和其他促销手段，率先进入农村市场，从而很快增加了康佳彩电的市场占有率。惠普公司的主席兼CEO卡莉?费奥利纳在一次高科技论坛上讲到惠普和康柏合并的意义时，对企业获得市场领先地位给予充分的肯定，她说：“合并有助于形成明显的市场领先地位。市场领先地位推动盈利能力——而盈利能力确保了持续革新和保持市场领先地位的能力。”可见，出奇制胜，以快制胜，领先市场，关键就是要及时发现潜在的市场需求，了解这种需求的数量和质量，正确定位与之相关的目标消费者群体。准确的目标定位是实施以快制胜战略的重要前题。盲目求快，快而不准，并不能克敌制胜，相反，还会使自身陷入困境。



　　第二，以快制胜，必须进行充分的蓄势，那样才能产生爆发力。企业蓄势，就是储备相当的技术和人力资源，建立优秀的团队，进行持续的技术创新。微软公司之所以能不断开发出受消费者青睐的新产品，是与他建立了一支世界上最优秀的队伍和这支队伍不断地进行技术创新分不开的。“以人为本”这条企业经营管理的黄金定律，被世界上大多数企业奉为至宝。在科学技术成为第一生产力的今天，智力资本正在继土地、资本等生产要素之后，成为社会生产的重要资源。拥有优秀的人才，才能开发优秀的技术；拥有优势技术，才能开发优势产品。所以，储备优秀人才和不断进行技术创新，就象一座大型水库能在大地干涸的时候开闸放水滋润万物一样，以迅雷不及掩耳之势，将丰富的产品抢先投放市场，获得领先优势。



　　第三，以快制胜，必须选择捷径，那样才能体现速度。企业以产品盈利为胜利，其捷径就是快速的产品设计和生产通道。企业把握了市场需求，企业拥有了核心技术，剩下的是需要有足够的资金和足够快的产业化能力。当前，信息技术的发展为知识和信息的传播提供了巨大的空间，基于信息技术的战略管理模式不断地被开发和运用，其中，战略联盟、业务外包等等新型的经营管理模式为企业产品的研发和生产开拓了新的途径。战略联盟是指拥有互补优势技术的不同企业之间为研究开发新产品而进行合作研究。外包是指在专业分工的基础上，企业因人力不足、资金短缺、生产能力不够或其他原因，将一些非核心的业务委托给其他专业公司，以降低运营成本，提高产品质量，并能集中优势资源完成核心业务，从而提高目标消费者的满意度。企业有效的运用战略联盟和外包策略，有利于利用现有的和潜在的资源，迅速实现优势技术的产品化和市场化，从而达到新产品快速进入市场的目标。前年在通讯行业最为震惊的事件应该算爱立信公司放弃它的手机制造业务，当人们还在满腹狐疑的时候，接二连三的业务外包事件纷纷露出水面，以外包形式，加快企业的快速反应市场的能力，从而提升企业竞争力的方式，得到了广泛的应用。



　　总之，以快制胜，既体现了在激烈竞争中领先的先发优势，又体现了企业不断进行技术创新的重要性；以快制胜，既突显了知识经济时代人力资本知识的价值，又充分体现了团队建设的重要性和合作的决定作用。以快制胜，先发制人，实时求变，领导市场，这是大多数中小企业成长发展的通途。

第四章 NBA的激励智慧——全力满足手下的饥饿感
　　望枚造梦术：每个人都是梦想的“永动机”



　　NBA的激励机制对调动球员们的积极性、主动性有着极为重要的作用。NBA这个以商业为主要目的组织，球员就是他们的第一生产力，球员们的表现是其商业运作成功与否的关键。正是NBA的这种激励机制让球员们始终保持着旺盛的士气、高昂的热情，为实现目标而不懈的努力。
　　NBA智慧金砖：



　　大凡平庸的人或安于现状的人，在对外的能量流动上都保持着低稳态平衡状态。你要想让这种人兴奋起来，那就只有一种有效办法——打破他大脑内的平衡，让他与外界能量迅速流动起来。怎么打破？当然可以通过“造梦”运动和“望枚故事”来激活。总之，领导或教练对队员最要做的一件事就是让队员“饿起来”，让队员不满足起来，让队员兴奋起来，其它的事就好办得多了。另外，梦和目标能不能实现，那都不是最要紧的，最要紧的是首先要激活他，让他先动起来。每个人都是梦想的永动机。



　　NBA在几十年的发展中，推出一批又一批的明星。1984年NBA官方网站为球迷们推出了近距离接触全明星周末的活动。从1984年NBA全明星周末首次在丹佛举办以来，以网上投票的方式选出观众最喜欢的明星。



　　时到今日，这种明星赛，通过不断地完善，更改规则，已经被球迷们所钟爱，也给NBA的球员提供了一个表现的舞台。他们在观众心中的地位，是通过其表现来赢得观众的青睐的。



　　NBA就是这样以明星的魅力，来打造每一个球员，来激励每一个球员的。明星梦是每一个NBA球员所追求的。球员们因为心中有了这个梦——目标，于是激励着他们朝着这个目标奋斗，于是才有了NBA的勃勃生机。



　　NBA的冠军戒指是每一个NBA球员的梦想，正是这种梦想激励着一代又一代的球员为追求梦想而不懈地努力。



　　在2003年夏天，当马龙高高的举起湖人的32号球衣，让记者拍照的时候，所有人都希望有四大天王压阵的湖人能够重夺总冠军，人们不是期待紫金王朝再现，而是希望一个总冠军的头衔能给在NBA征战了18年的“老邮差”马龙一个小小的安慰。是的，总冠军是马龙一生的梦想，也是他一生的遗憾，但一座金光闪闪的奥布莱恩杯，一枚小小的总冠军戒指，并不能写满马龙一生的遗憾。



　　他征战18年，因为他的“铁肘”没有人愿意成为他的对手；他是NBA赛场最乏味的球星，也得不到球迷的宠爱；在他最巅峰的时候，很不幸是乔丹统治一切的时候；他三次为别人作嫁衣，当他在最后时刻罚篮时，皮蓬奚落地说：“邮差在周日可是不上班的”。



　　马龙知道他再作多大的努力，球迷和对手并不喜欢他，所有人只是尊重他过去18年的努力，但他要的却不仅仅是尊重！对奋斗了18年仍然一无所获的马龙来说，他的生命里不仅仅只有篮球，但在他的篮球生命中最重要的一件事就是：永不停止地追求总冠军戒指。



　　除了总冠军戒指，马龙几乎获得过所有的官方荣誉，他是NBA历史上最伟大的50名球星之一，两次获得常规赛MVP，11次入选NBA第一阵容，3次入选NBA最佳防守阵容，13次入选全明星阵容，他的NBA总得分仅位列“天钩”贾巴尔之后。与这些不俗的成绩相比，他的另一项成绩更让人尊重，他的总出场时间名列NBA历史第4位，而这正是马龙勤奋最好的写照。



　　总冠军是每一位成名球员的梦想，1985年，路易斯安那科技大学大前锋马龙在选秀首轮第五位被爵士挑中，他很快成为爵士重要的一分子。对马龙而言，获得主力位置并不是努力的终点，他还希望成为一名出色的球星，更加希望有朝一日能戴上总冠军戒指。日复一日，马龙始终保持了新秀时的精力和能量，认真慎重地对待每场比赛。



　　马龙已经退休，在退休之时，马龙一再强调，篮球并不是他生命的全部。当他参加一次篮球训练营时，他发现所有孩子都穿着一件写有“篮球就是生命”字样的T恤。马龙告诉他们，篮球绝不是生命中的全部。但马龙也清楚的知道，在他的篮球生命中，总冠军就是全部。



　　激励的核心问题是满足人的需要，如果人已经满足了所有需要，将安于现状不求改变。一个满足的人通常不能自我激励，如果他不能自我激励，你就很能激励他。NBA正是抓住了人们的这种心理，以梦想不断地激励着球员。



　　企业在实现员工的目标过程中，如果员工能够得到及时、客观、不断地反馈信息，其受到的激励要比无任何反馈信息大得多。同时员工获得行动效果的信息后，会主动改善下一步行动，更有利于取得高效率。



　　然而，在一个企业中，员工的个人目标的不同，会导致各种不同的动机，最终产生不同的效果。



　　我们先来看一个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”



　　这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。



　　在团队管理中，不同角色成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。



　　团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。



　　因此任何企业首先要有一个明确的目标，并把企业的目标与员工的目标结合起来，实现企业和员工的双赢，才能调动员工的积极性。



　　在企业的管理实践中，目标并不是孤伶伶的一个，而是一个完整、有序的层次体系。



　　目标的层次性与企业组织的层级性有关，企业组织从高到低有多个层级，分别承担着不同的工作任务。要想实现一个企业的总体目标，不仅需要各层级人员的配合与协作，而且各层级的员工也必须知道自己该努力的具体目标。



　　因此，在管理过程中就必须将企业的总目标逐步分解成一个与企业层级、企业工作分工相适应的目标。这样才有可能发挥目标的激励作用，这也是目标管理的基础。



　　激励目标的设置的模型要有以下几个方面的实际意义。



　　挑战性。目标设置是个人发展和制定对之负责的目标过程。



　　个人若没有目标或目标不清、就不可能积极地工作，明确具有挑战胜的目标将使个人的时间安排和活动内容变得井然有序。



　　一个挑战性目标要符合目标设置原则。在这里的具体要求是：目标难度要适中；目标应该是清晰和具体的；目标要使个人感到能够胜任。



　　个人胜任感是个人在一定条件下，工作达到所要求的某种水平的信心强度。也就说自己能否达到这个目标。这可以通过了解个人在完成不同难度的任务时所表现出来的自信心来掌握。



　　2、协调性。有四个因素在目标和绩效之间起协调作用。其一是员工的个人能力。能力决定着个人对挑战工作可能付出的最大能量。如果目标难度超过个人能力所及，员工的绩效水平就会下降。其二是目标认同。如果员工个人对企业目标产生了认同感，那么不管目标来自哪里，他都会坚持和下决心实现这个目标。也就说，员工个人已将企业目标转变为个人目标。其三是反馈。反馈是反应实现目标与个人的成就和进步之间关系的动态过程，它不断给个人提供有关工作结果和绩效水平的信息。反馈有利于个人将已完成的进度与所期望的目标进行比较，进而进行自我控制。其四是任务的严密性。把工作任务安排得比较严密有利于员工个人合理地分配自己的精力和所付出的努力，使个人的工作更富有效率。



　　3、中介性。协调因素决定着个人绩效与目标之间的相关性，这种相关性表现在三个方面，即个人努力的方向、努力的程度以及努力的持续性，这些因素成为个人绩效与目标之间的中介。



　　4、绩效性。这里所说的绩效是指员工努力工作的实际结果。企业根据员工的绩效水平分配奖酬资源，一定的奖酬会给员工带来一定的满意感。



　　5、奖酬与满意感。



　　如果员工从工作中获得了满意感或对企业有归属感，他将继续留在企业里，进入到下一个工作循环，如果没有满意感，员工就会产生离职、缺勤或怠慢工作等行为。



　　通过了解以上这些有关目标设置理论，我们不难发现，目标设置是否合理在很大程度上会影响员工的工作积极性，而且会影响到最终绩效的高低。



　　我们设置了切实的目标，能够让这个“指挥棒”似的目标高效运转起来，才是我们真正目的所在，如何运作呢？



　　目标激励系统实施的全过程大致可以分为下述四个大步骤，即制定企业总目标、分解总目标、实现总目标、对成果进行检查和评价。



　　制定企业总目标：这是目标管理源头，也是最重要的一个环节。在这个环节，企业要做好的工作是：如何根据自身的资源实力和外部环境条件，设定一个符合企业发展方向又切合实际的目标，以此作为企业和全体员工在未来一段时间内努力的具体方向。



　　设定企业总目标时，要经过周密的思考、透彻的分析、把握市场竞争优势、核心专长和外部环境机会、威胁，从而制定出符合企业发展长远利益而且通过努力可以实现的总目标。



　　企业总目标一旦制定，就成了企业计划工作的前提和依据，形成了评价企业未来绩效的标准。因此，制定的企业总目标应该是可以用一系列相应的指标来衡量。



　　分解总目标，形成目标体系。目标管理的核心在于目标，而且目标的可行性在于是否具体、明确。这一环节就是要将企业的总目标按照组织结构进行纵向、横向分解，形成具体明确的目标体系。这一环节可以说是目标管理全过程中，最关键、难度最大的一环。



　　实现目标。这一环节是为实现目标体系而进行的过程管理。但是这个过程管理同传统的管理方法不同，主要采取员工自主管理或自我控制，上级只是根据例行原则对重大问题予以过问和实施干预。当员工的个人目标和各级管理者的部门目标和层级目标实现了，企业的总目标也就实现了。



　　对成果进行检查和评价。对目标所达到成果情况进行检查和评价是目标管理的最后一个阶段，也是对整个目标管理过程的反馈环节。在这个阶段，要对目标体系的执行情况进行检查和监督，并通过反馈对照总目标和分解目标，确保总目标的实现。
　　作报告没有投入激情，只是嘴巴在作机械运动，那一定不能打动人。与人推销若不能调动激情，那是很难成交的。演唱会之所以能有那么多“粉丝”，是因为灯光、音响、舞蹈、歌声调动了众人的激情，酒吧里最易改变主见，那是因为你的情绪被调动了。总之，谁开启了激情，谁就能调动了一切。



　　NBA是世界顶尖篮球好手们的水泊梁山，各路英雄好汉都身怀绝技，“聚集山林”，演绎着篮球的童话，也演绎着激情人生。



　　NBA需要球技，更需要激情。球员们那种狂放的性格，在NBA提供的这个舞台上可以尽情地表现。他们胸中永远燃烧着一团烈火，精力旺盛、斗志昂扬！他们重扣、他们咆哮，时而仰天长啸、时而热泪纵横，一幕幕人生的大起大落，一幕幕激情澎湃的瞬间，都带给观众们无限的感动，让观众在看篮球比赛的同时，感受到球员们背后那份人格的力量……



　　许多NBA球员们都有自己独特的形式表达着自己的激情。比如：



　　乔丹——激情标志：舌头。乔丹在场上的每一分钟都是经典的传奇，无论是身披鲜红如火的公牛战袍，还是身披幽蓝凝重的征衣，都有一种不可替代的领导气质。他那吐出的舌头，是永远没有改变的。他征服对手，显示王者的霸气；他在空中独舞，享受心灵的升华！他傲视群雄，拥有无穷魅力……



　　艾弗森——激情标志：眼神。艾弗森的眼神体现了他的精神力量，执着、坚毅、咄咄逼人！当他的眼神在场上扫过，没有对手敢和他对视，艾弗森永远都在奋不顾身地冲锋，即使失败、倒下，也永不退缩！透过这眼神，我们看到的是一个孱弱的身躯和一颗勇敢的心……



　　约翰逊——激情标志：微笑80年作为新秀的约翰逊在和费城76人队的NBA总决赛第6场比赛中顶替“天钩”贾巴尔出任首发中锋，结果“魔术师”得到42分帮助湖人队获得总冠军，从那一刻起，他的笑容就成为了NBA一段不朽的传奇。约翰逊总是在微笑，并不因为他总是胜利者，即使在总决赛败北和被查出身患艾滋病之后，他依然能够微笑的面对生活，在他的笑容背后不仅有自信，更有一份豁达的心境……



　　罗德曼——激情标志：头发。1992年3月4日，在对步行者队的比赛中，罗德曼单场抢下34个篮板，他激动的哭了，当着2万多名观众的面哭了，他毫不掩饰自己的感情。也许人们可以从他身上挑出一千个毛病，但罗德曼的个性决不虚伪逢迎，要哭就哭，想笑就笑，他将自己的头发染成各种叛逆的颜色，向保守传统的卫道士宣战！



　　加内特——激情标志：纹身。加内特在新一代球迷中很有人缘，样子很“酷”，很新潮，手臂上纹着一个“血、汗和泪”的篮球。他矫捷、迅速，球风凶悍，张力十足，每次扣篮得手之后，都会举起拳头，伴随着痛快的呐喊，向对手炫耀手臂上的纹身。



　　坎普——激情标志：重扣。从没有人能在扣篮的时候如此激情洋溢，光芒万丈！只有“雨人”肖恩坎普！他的扣篮是内心情感的宣泄，他的扣篮是诠释生命的语言！他外表冷漠、内心狂热，劈头盖脸的重扣如狂风暴雨，让对手无所适从，每当坎普腾空而起，那虬结的肌肉和舒展的身姿都将时间和呼吸凝固，在随后的一声爆响之后，激起所有人内心的彭湃……



　　穆托姆博——激情标志：手指。一般情况下，老穆是不释放激情的，在场上两只大长臂甩来甩去也没什么火气，但是一旦老穆盖对手一个大帽情况就不一样了，他立刻豪情满怀，伸出食指冲对手摇个不停，似乎在骄傲地说：“No，No，No！”，他的食指成了他的标志！现在老穆盖帽之后不能再晃手指了，联盟禁止他这样做。穆托姆博最令人难忘的激情时刻是94年季后赛第一轮，他率领丹佛以第八名的身份淘汰西部第一超音速，赛后，穆托姆博忘情的抓住篮球躺在赛场上，纵声狂笑，尽情享受胜利喜悦……



　　NBA始终把篮球事业当作一项激情事业来经营，他们明白队员们的激情，是引发观众激情的关键。所以NBA在经营篮球事业时，自始至终把激情贯穿于其中。因为有了激情，队员们才能无羁无绊的自如的表现，发挥出最佳的球技；因为有了激情，篮球事业才能激荡人们的心灵，引发人们的狂热；因为有了激情，才能引发出一大批篮球爱好者。



　　如果一个企业的员工有了激情，也就会如虎添翼。彼得?德鲁克曾经说过：“管理的最终目的是为共同利益而充分调动人的激情”。让员工始终充满激情是每一位管理者所追求的，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。



　　富有激情的员工能为企业带来意想不到的价值，富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。这一点，几乎是世界所有优秀企业的共识。但是，想要团队成员有激情，企业管理者应该多从以下几个方面去激励员工激情。



　　首先是要营造一个良好的环境。不同的企业环境对人成长的各个阶段都有很大的塑造作用，在使人迸发激情方面同样如此。



　　事实上，每个人都是富有激情的，关键是这种激情是在什么时候迸发出来，有没有营造一个良好的环境，促使和培养其迸发出来。



　　其次，不要让员工有危机感。可能从FPA性格分析，人确实有工作型、激情型等不同的性格特质，但我认为，这种性格特质更多是在企业的整个组织结构比较正规、发展比较良性的情况下才能体现出来。也就是说，在已经形成良好的氛围、文化和企业流程的情况下，员工才会有工作的激情。反之，若一个企业让每个员工都有过重的危机感，特别是除工作目标、绩效考核等工作危机之外的一些“莫名危机”，譬如信任危机、公司政治危机等等，这些危机比例过大，就很难让员工的激情迸发出来。还有一些企业，员工的生存和安全等不确定的危机和压力比较大，也很难使人迸发出激情。



　　一个生机勃勃、斗志昂扬的人和团队，其压力一定是正向的，是一种基于公司明确的战略目标、绩效考核和目标管理体制所产生的正向压力，这种企业的公司政治、人事纠纷，以及由于企业家本身的个性所造成的非正向压力一定很少。



　　第三，在了解员工的需求。要让员工迸发激情，很重要的一点是，企业老板和高层管理者要了解员工的需求，并能把这种需求与公司的发展战略、发展目标、绩效考核等有效地结合起来。此外，在工作中尽量地加强沟通和交流，多举办一些文化活动等等，也是催生员工激情的有效方法。说起来，这些道理和作法都是老调重弹，但是，有多少企业能真正地做到位？有多少企业能扎扎实实、持之以恒地做下去？在面临巨大市场竞争压力的情况下，一贯地、坚持不懈地把这些方法贯彻落实下去，是使员工和团队激情勃勃的关键。



　　作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，也不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。



　　——向他们描绘远景。员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。



　　——授予他们权力。授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，要让被授权者觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项艰巨和光荣的使命。



　　——给他们好的评价。有些员工总是抱怨领导只有在员工出错时，才会注意到他们的存在。所以身为领导人，最好尽量公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。



　　——听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方有这些要求。否则不要随便提建议，以免流于“瞎指挥”。



　　——奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。



　　——提供必要的训练。支持员工参加职业培训，教育训练会有助于降低工作压力，提高员工的创造力。



　　另外，领导者要懂得如何让员工自我激励。改变一个人的思维要花费太多的时间和精力，可激励一个人有时候也许只要一句话，人才不是笨狗熊，也不是躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到认可，希望自己的工作富有意义。所以，聪明的组织或者领导如果能够利用人才的这一自我激励本能去激励人才，甚至可能不花费一分一文。

独狼的个人英雄主义有四大好处。一是能使队员的个性得以充分张扬；二是能淋漓尽致地激发队员的表现欲；三是能激发同行的挑战斗志；四是能吸引一大批观众。一个好的团队一定是能正确引导员工个人能力发挥和个人英雄主义充分展现。骞马场上不怕你是最出众的烈马。一个真正的骑士总会因烈性的千里马而兴奋不已的。



　　NBA不反对“个人英雄主义”，反而提倡球员性格的张扬，培养孤胆英雄，提倡个人英雄主义。NBA的这一作法，使球员的个性得以充分的张扬，同时也能够最大限度地激励球员表现欲望，从而使球员能够卸下包袱，轻装上阵，把自己的技能表现得淋漓尽致。



　　NBA提倡的这种英雄主义，带给球队不仅仅是胜利的喜悦，更多的是让篮球有了观赏性，从而吸引了一大批观众。



　　在2004年的NBA赛季中，洛杉矶湖人队赢得了太平洋赛区的头名，科比?布赖恩特以两次令人难以置信的投篮成为了球队的英雄。比赛第四节，布赖恩特投中一个足以让人眩晕的三分球，把比赛拖入了加时，随后在第二次加时的最后一秒，科比再次投中压哨三分，湖人惊险取胜。在把国王队挤到西部第四之后，湖人队将在季后赛首轮遭遇休斯敦火箭队。《体育画报》在赛后打出了这样的标题：“科比最后时刻的个人英雄主义让湖人队成为了太平洋赛区的冠军。”



　　科比的英雄主义使湖人队赢得这次比赛的胜利，也让观众欣赏到最精彩的英雄表现画面。



　　由此看来，在一定时候、一定的场合表现出个人的英雄主义，并不是件坏事。个人英雄主义和团队精神的矛盾，其实就是人本性和人的社会化之间的矛盾。一个好的团队应该鼓励和正确引导员工个人能力的最大发挥和个人英雄主义欲望的正常展现。



　　你若做企业管理工作多年，你几乎每天都可能收到大量的求职简历和推荐信，而在每份简历中，求职者对自我评述中几乎都有这么一句话：“本人具备很强的团队精神……”每次看到这里，我都纳闷：干么要刻意强调“团队精神”？



　　后来在很多场合，和不少管理者沟通时，经常听到管理者抱怨自己的下属或同事：“虽然个人能力很强，但恃才傲物，不服从管教，个人英雄主义严重……。”这个时候，我才大彻大悟：是不是为投老板所好，求职者才会如此这般极力推崇自己的“团队精神”。



　　可是在应聘时强调自己具备“团队精神”的员工到企业后，为什么却遭遇老板“个人英雄主义严重”的评价而不得老板“心”呢？



　　任何一个企业领导都会把“是否拥有特别优秀的人才”作为企业发展成败的最关键因素。毛泽东曾经说过这样一句话：“战略方针确定之后，有特殊能力的干部就是重要因素了。”柳传志也有一句很经典的话“定战略，搭班子，带队伍，找高手”，看来是深得毛主席的真传。管理大师杜拉克也一再强调：“管理是任务，管理是纪律，但管理也是管人，尤其是管高人。”看来，无论中西，所有成功的管理者都把目光紧紧锁在了“高人”上面。而这里所说的“高人”是指“高人”的能力。一个企业的核心竞争力，说穿了就是一大群“高人”的能力。



　　企业招聘员工为自己“卖命”，直接的表现是向员工支付薪酬，更深的涵义，其实是购买了员工为企业带来更大利益的工作能力；而支撑这种工作能力的，是员工的知识经验、创新思维、高效率的工作方法和澎湃的工作激情。当员工的这种“工作能力”符合企业发展的要求，企业管理者就会认为这个员工是符合企业发展目标的“优秀人才”。



　　大量的企业领导对“优秀人才”的定义往往是：具备相关专业知识和工作经验，具备很强个人能力和团队精神。但“个人能力”和“团队精神”其实是一对不可调和的矛盾，实际工作中，企业老板不得不面对的现实是：自己必须花70%甚至更多的精力去处理内部员工和部门之间的关系，说白了，就是“个人能力”和“团队精神”的协调问题。



　　一个人所谓的“为人处世”均非出自先天，而是通过后天的学习和社会交往获得知识和经验。后天的学习过程其实是一个人“社会化”的过程。应该看到，“个人英雄主义”是客观的，是“人”本性中与生俱来的；而“团队精神”是人的社会化属性。“个人英雄主义”和“团队精神”的矛盾，其实就是“人本性”和人的“社会化”之间的矛盾。



　　“个人英雄主义”在工作中往往表现为个性的张显，更包含有创造性的工作，以及企业员工勇于面对压力和敢于承担责任的勇气。企业员工个人能力的最大发挥，其实是“个人英雄主义”的最好体现。给他一个施展、表现自己才能的机会，这会给企业带来什么麻烦呢？只会带给企业永不枯竭的创新能力。



　　一个好的团队应该鼓励和正确引导员工的个人能力的最大发挥和“个人英雄主义”欲望的正常展现。如果展示在你面前的是由一个个英气勃勃、个性凸显“个人英雄”组成的团队，你不认为这个开放和宽容的团队才是企业更有活力的源泉吗？



　　要想使“个人英雄主义”张扬达到适宜火候，还需要依靠一定的组织机制和制度去规范、约束。正如法律和伦理对人的社会行为的规范一样，合理而有力的制度约束对“个人英雄主义”并不构成矛盾，反而能从制度上更大程度保证每一个“个人英雄”的魅力和能力的充分体现，以及“个人英雄”之间的相互激励和配合。
　　世界上矛盾聚集最多的地方就是与银子有关的地方。NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。正因为这种复杂梯级薪金术，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷们都能众口一词。



　　NBA球员的薪金差距悬殊，一些明星球员的薪金比一般球员高出几倍、甚至几十倍。NBA关于工资有诸多规定，比如工资帽、奢侈税、拉里?伯德条款、第三方托管等等，NBA的薪金制度是公正、合理的。我们不妨先来了解一下NBA的工资制度。



　　工资帽（Salarycap）：在NBA，工资帽是最著名工资限制条款。每年的“工资帽”是根据NBA前一年的总收入，然后取这个总收入的48％作为NBA球队工资总额。再拿这48％的总收入除以NBA球队总数29支球队，得出的平均数就是当年的“工资帽”，球队花在球员身上的工资总额不得超过这个数字。



　　不过，考虑到自由竞争的特性，这个“工资帽”并不是什么硬帽子，在一定状况下，球队的工资总额可以超过这个数目。



　　LarryBird条款：在这个条款牵制下，联盟承认球员年工资涨幅可以达到12.5%，当然有条件，就是球员必须效力一只球队3年以上，期间不可以有先弃约或者转会的现象。



　　老兵条款：NBA规定，效力联盟10年或者以上的球员可以获得最多110万美元的薪水。



　　中产阶级条款：NBA允许球队在工资帽基础上建立中产阶级签约意向，定位为490万美元，此条款不受到人数限制，可以签多名球员。



　　底薪条款：NBA的解决高工资的办法是，就是将工资多余的部分由联盟承担。举例来说：2004～2005赛季，一个4年球龄的球员的最低工资是74.5万。这时候如果有一名十年球龄的球员，签了一份100万的底薪合同，那么球队将支付其中的74.5万，联盟负责剩下的25.5万，而且仅仅只有74.5万被算进球队工资总额中。这样做的原因是使得球队不会因为老球员身价较贵而不和他们签约。



　　新秀条款：在NBA，第一轮新秀的第一笔NBA合同有着非常严格的规定。之所以这样做，是因为之前首轮新秀常常拒绝和球队签约，要挟高额合同。另外，一些老球员看到没有资历新秀得到丰厚合同，也会心存芥蒂。NBA是这样做的，他们把在劳资谈判前N个赛季的新秀工资加权平均作为基数，新秀第一年的工资在这个基数的80％和120％之间滑动，以后每年在此基础上上涨不超过10％（注意，不是递增），直至新秀合同结束。



　　NBA关于合同和薪资的条款非常复杂，相互之间的关系又盘根错节，局外人很难搞懂。慨叹之余，我们也由衷的赞叹斯特恩的精明和能干，正是这个律师出身的家伙在联盟游戏规则制定上的非凡贡献，才使得今天的NBA可以取得如日中天的成就，让全世界的球迷都能众口一词。



　　对于一个企业来说，NBA的这种薪金对球员公正、合理的薪金制度，值得管理者借鉴和学习。如果一个企业有了合理的、公正的薪金制度，就能够最大限度的激励员工的工作热情和工作积极性。



　　薪金是企业给予员工的劳动报酬，直接关系到员工的自身利益。作为经营者，应审视一下薪金的发放是否合理。如果一个企业在薪金发放的问题上“不同工同酬”，在员工心理上就会产生这么一种想法反正干不干都一样，我那么积极干嘛？从此他们会在日后的工作中“两天打鱼，三天晒网”、“当一天和尚撞一天钟”，工作拖拖沓沓，没有积极性，使企业蒙受了巨大的损失。



　　台资莱湾公司今年元月新上任一名经理，他所谓的薪金发放以“年龄”为原则，规定：20～25岁的员工薪水为400元/月，26～30岁的员工为500元/月，31～35岁的员工薪水为600元/月。依次类推，年龄越大工资越高，年龄越小工资越少，有的有经验的员工业务不错，但由于年纪轻，薪水比没经验、没工作效率但年龄大的员工要少得多，经理也不例外。员工逐渐丧失了工作积极性，产品销售利润急剧下降，加上假货的冲击，在半年间，莱湾损失了将近两个亿。



　　由此可以看出，不合理的薪金制度，只会让员工丧失工作积极性，这对企业带来的损失是不可低估的。



　　那么，经营者在薪金管理中应遵循哪些原则呢？又怎样保持薪金的合理分配呢？



　　1、以岗定酬，同工同酬。



　　一是权责重的员工应给予高薪，因为它与企业销售、盈利、发展有较大的影响。比如每一个企业，部门经理的薪金比普通员工的薪金高，而经理的薪金又比部门经理高等。



　　二是技能高的员工应给予高薪，以用于补偿其学习所费的体能和智能。



　　三是季节性和临时性的员工的薪酬应高于正常员工，以补偿其失业期间的生活费用和没有享受社会保险、休假等权利。



　　四是工作环境差且工作强度高的员工应给予高薪。



　　2、普遍实用性原则。根据实际情况使员工了解其努力或成就与其收入间的关系。每个企业，工作效率高的员工比效率低的员工薪金高。比如业务员，业务成绩好的就比业务成绩差的员工薪水高。



　　3、灵活性原则。薪金发放的灵活性能激发员工的热情。索莱克特龙公司是一家生产计算机、打印机、移动电话以及其它高科技设备的公司，他们对薪金的发放采取了“严格考核、奖惩兑现、逐年推进、不断提高”的方法，不断调整薪金管理，激励了员工的工作积极性，销售利润在五年中增长了6倍。



　　4、相对稳定性原则。稳定的薪金制度起到了真正的指导作用。



　　燕山石油化工公司在薪金设计上就做得很不错，充分体现了薪金分配的公平性。他们通过学习邯钢的经验，制定出了一套比较合理的薪金发放办法。具体做法是：员工完不成成本、费用进度考核计划，则要否决当月的全部奖金；完不成利润指标，要等额扣减工资总额；超额完成利润、成本费用考核指标，按比例计算佣金。建立了严格的考核、奖惩办法，形成了一种公开、公平、公正、有序的内部竞争机制。



　　某些企业，由于薪金管理的不合理，员工丧失了工作积极性，有的甚至离开了公司。



　　人们常说：“人有情，制度无情”，相对企业发展而言，市场更无情。作为经营者，要以身作则，“责、权、利”分明，因为制度并非只是员工的制度，红桃K的薪金管理给我们提供了一个榜样，他们实行了一套严格的薪金管理制度，公司分部如果没有完成销售任务，经理先扣自己的工资，然后再降市场分部经理的工资，责任到人，制度也在企业中得到了公平体现。



　　薪金管理是一种制度的体现，更是一门企业家在经营过程中必须认真了解的经营科学，方法是否得当、合理是企业经营过程中员工素质提高的根本保障，也是企业发展的根本动力。

对于企业来说，要激励员工，最有效、最简单而且最直接的激励也就是这种授衔式的精神激励。当然对于企业来说，我们所说的授衔式的精神激励法则，就是指对员工进行精神上的奖励。



　　NBA群星荟萃，高手如云。那么如何来激励球员，使之更趋完美呢？NBA的另一个激励法则就是通过奖杯、奖衔来激励球员的。



　　每年度的NBA联赛，要决出联赛总冠军，总冠军球队发给冠军戒指，而球队中的每一个球员都可以获得一枚总冠军戒指。总冠军戒指对于球队、球员来说，这是无尚的荣耀。那看起来笨重而又俗气的黄金钻戒在每一位球员的眼里都灿烂无比，因为只有戴上它，你才是真正的冠军。因此球员们为了球队能够夺得冠军戒指（这也是自己获得总冠军戒指的惟一途径），他们以自己最大的热情投入到赛场上，往往也能爆发巨大的潜能。



　　NBA还通过各种明星评选、授衔活动来激励球员。比如在NBA诞生50周年之季，NBA评选出该协会有史以来最伟大的50名球员，这50名球员共获得107个NBA总冠军，入选过NBA最佳阵容，得分近100万分，那时仍活跃在NBA赛场上的球员有11人当选，比如迈克尔?乔丹、黑肯?欧拉朱旺、罗伯特?帕里什、戴维?罗宾逊、克莱德?德雷克斯特等。



　　另外，NBA根据球员在赛场上的表现，在每一年要评选出年度最佳球员，每一月评选出每月最佳球员，每周还要评选出每周最佳球员。他们还在每一个赛季评选出“最佳新人”“进步最快球员”“选秀状元”“最佳防守队员”“最有价值的球员”等各种不同称号的球星。NBA对于评选出来的各种不同称谓的明星球员，还会不时地进行授衔仪式，把荣誉的贵冠奖给这些优秀的球员。



　　NBA就是这样通过各种各样的授衔式精神激励法则来不断地激励着球员，使球员为了得到各种荣誉，不断地完善自我，不断地提高自己，永不停息地战斗着。他们信奉的一条就是“在优秀中让自己更优秀”。



　　我们知道这种授衔式的精神激励法则在军队中是常见。拿破仑在1804年5月18日，建立法兰西第一帝国，自封为法兰西一世皇帝。称帝的次日，在巴黎荣军院举行隆重的晋级仪式。拿破仑亲自授予他的18名大将以“帝国元帅”的荣誉头衔。在仪式上，元帅们一律身穿有金麦穗边饰的元帅服，个个神采飞扬。这些元帅中现役的有14位，另有4位是年龄在50岁至69岁之间的年事已高的退役老将。现役元帅中年龄最大的是贝尔蒂埃(51岁)，最年轻的是达武(34岁)。元帅的头衔也可以使他们每年多得到1600镑的津贴。此后，拿破仑又先后晋升了8人为“帝国元帅”。拿破仑的杰出军事与管理才能，与他懂得如何激励军人和士兵有着密切的关系。激励能够产生无穷的动力，而这种授衔式的精神激励更是不用花费多少代价，就能起到事半功倍的效果。现代各国军队中，实行不同等级的军衔制度，就是激励着军人的一大法宝。



　　对于企业来说，要激励员工，最有效、最简单而且最直接的激励也就是这种授衔式的精神激励。当然对于企业来说，我们所说的授衔式的精神激励法则，就是指对员工进行精神上的奖励。



　　从很多企业的人才管理来看，每年不少企业都有优秀人才选择离开。优秀人才为什么要离开？除对薪资待遇不满意和对所承担的工作缺乏兴趣外，对公司的目标缺乏认同、对管理方式不满、缺乏个人成就感也是相当重要的因素。而企业用提高物质待遇的方法来弥补职工精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。



　　企业有效的措施就是做好激励下属的工作。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，而仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，作为管理者，还必须掌握其他激励方法，尤其是那些无薪的精神激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。



　　这里涉及重视员工精神待遇的问题。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。



　　现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。



　　在由著名的人力资源公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“2003年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的上海波特曼丽嘉酒店获得了员工满意度最高分，在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。上海波特曼丽嘉酒店经理狄高志认为，员工不是仆人，不低人一等。他坚信每个员工都有服务的天赋，作为总经理不是控制、监督他们，而是培养看重他们的能力，并给每位员工自由的空间。这也是精神激励的成功范例。



　　在工作中，对表现突出的优秀员工，企业应不时地给予精神奖励，诸如，有些公司评选年度“明星员工”的作法就是很好的一种激励方法。奖励几个人，可以带动一大批人，让所有的员工产生一种良性竞争意识。



　　美国的杜邦公司每一年度都要在底特律举行“年度杜邦员工最高成就奖”、“优秀员工”、“明星员工”的授奖仪式。麦克尔?柯维先生在杜邦公司工作不到三年，各种荣誉的光环就笼罩着他。他在第一年评为杜邦公司“优秀员工”，并在第二年被评为杜邦公司的“明星员工”，第三年，即2003年11月24日又在底特律接受“年度杜邦员工最佳成就奖”，公司总部的嘉奖令上是这样写的：“麦克尔?柯维先生已经把杜邦公司当成了他自己的公司，我们没有理由不奖励麦克尔?柯维，确实，这是我们共同的公司，希望全体员工向他学习，并希望麦克尔?柯维先生再接再厉，再创辉煌。”



　　总之，一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励；一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。
　　NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。



　　NBA实行的是可变的高薪合同机制。在NBA，绝对是凭能力吃饭的。只要你有能力，就可以和NBA的任何一支球队签订高薪合同，而球员的薪水在不同的球员之间差距是很大的。在这里，能力是决定你是否能拿到高薪的惟一因素。NBA的这种可变的高薪合同机制，是为了实现球员和联盟之间的双赢。因为从薪金中可以看出球员的能力，而球员的能力、表现是为球队创造价值的关键。所以高薪总是发给高球技的球员们，而一般的普通球员，虽说工资收入也不菲，但与球星们比较起来，其差距还是相当大的。



　　NBA的这种高薪机制，真正体现了把高薪用到点子上。有时他们为了得到一个球员，不惜重金。他们的这种作法，一是吸引了大量的优秀人才，也给在职业球员们一个想象的空间，只要你努力，就能拿到高薪水。这可以激发球员的热情和斗志。



　　NBA成为世界球迷的最爱。在观看那些精彩比赛的同时，NBA球员的工资收入也成了球迷们津津乐道的话题。球迷在为姚明即将签下一单工资总额超过亿元的合同而备感兴奋的同时，不禁要问：在NBA历史上，谁是超级“打工皇帝”？球员受到禁赛处分后还会有怎样的进账呢？NBA球员的工资到底如何计算？还是让我们一起来看看NBA的工资故事。



　　最高工资乔丹年薪3314万美元。乔丹是NBA最出色的球员，同样也保持着NBA最高工资的纪录。在1997～1998赛季，乔丹的年薪达到3314万美元，堪称“打工皇帝”，这一工资纪录至今无人超越。现在NBA的“打工皇帝”则非加内特莫属。此前，加内特与球队签订了6年1．26亿美元的合同，加内特上赛季2800万的年薪是NBA第一高薪。



　　除了加内特外，NBA很多巨星的工资都令人瞠目结舌。本赛季，奥尼尔从热火得到的年薪超过2700万美元，也就是说，“大鲨鱼”平均每天可以到手73972.6美元。为能够留住科比，湖人队也在本赛季与他签了一份7年1.36亿美金的合同。



　　老兵底薪马龙甘愿一年只拿150万美元。NBA不但有对球员的最低底薪要求，同样对效力10年以上的老将也有100万美元的底薪保障。当年巴克利为拿总冠军投奔火箭时，不惜只拿100万美元的低薪。在爵士队效力的最后一个赛季，马龙的年薪高达1750万美元，而上赛季，追逐总冠军梦想的他自降身价与湖人队签下了一年150万美元的合同。



　　停赛扣薪的阿泰斯特一年损失500万美元。在NBA，球员受伤可以拿到全额工资，但如果被停赛，球员将被扣除相应场次的薪水。在“奥本山宫殿事件”中，“首犯”阿泰斯特被禁止参加2004～2005赛季余下的73场比赛，创造了NBA的停赛场次新纪录，这也让他损失了500万美元左右。而“从犯”小奥尼尔被禁赛25场，损失也超过400万美元。



　　从以上这些事例中我们不难看出，NBA的球员工资是非常可观的，不同球员之间的差距也是十分悬殊的。NBA的这种工资制度就是为了实现双赢。NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。



　　对于企业来说，同样，要注重集体利益和个人利益的结合。我们常说集体利益大于个人利益，为了集体利益可以抛弃个人利益。这种话谁都会说，但真正牵涉到自己利益的时候，可能你会犹豫，但最终你极有可能倾向了个人利益一边。为集体利益抛弃个人利益，那是在一定地限度内，如果超过了一定的限度，很多人是不会干的。因此，企业在经营管理上，实现企业利益最大化的同时，一定不要忽视员工的个人利益。忽视员工的个人利益，就可能造成人才的流失，或者造成员工怠慢工作、敷衍了事、工作无起色等等现象地发生。



　　在企业人力资源管理中，大家可能经常会碰到这样的现象：在企业和员工没有相互认同之前，他们往往是一对容易猜忌的主体，双方总是在估摸着对方以决定自己的行为。企业常想：员工的能力究竟如何？他对公司忠诚吗？给了他高工资，他就会努力工作了吗？……员工常想：以现在自己的所得，值不值得为公司付出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？……如何促进公司和员工之间的沟通、交流，消除员工对企业的不满，使员工能够信任企业，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业双赢的目的？这是摆在企业领导者和人力资源管理者前必须经常面对的一道难题。



　　先让我们看看下面两个案例：



　　案例一：



　　某公司领导在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书来了两个月了，干的活不多，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”公司领导说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”公司领导问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，或许她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可能是一份她这辈子难以找到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”



　　一周之后，该公司领导开始欣赏他的秘书的工作，尽管她拿了双倍的工资。



　　案例二：



　　甲对乙说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”乙建议道：“我举双手赞成你报复！一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”甲问：“为什么？”乙说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”甲觉得乙说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时乙问甲：“现在是时机了，要跳的话赶快行动哦！”甲淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”



　　从公司管理的角度来说，上述两个案例说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生像囚徒困境一样的博弈过程。如何消除员工对企业的不满，建立公平机制，让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。



　　笔者以为，应对上述命题，可以从员工在衡量个人收益与付出是否相符时的三个判断标准（内部公平、外部公平和个人公平）去探求答案。



　　内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。由于社会化大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工在一般情况下很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候对员工影响最大的就是他与身边其他员工的比较，这种比较一旦让员工觉得心里平衡的话，也就有了公平感。但是，一般而言，为了保障内部公平，公司必须有一套统一的薪酬体系、科学的岗位评估和客观、公正的考核体系作为内部公平的基础。



　　外部公平主要是员工个人收入相对于劳动力市场水平的比较衡量。科学管理之父泰勒对此有着深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资水平的工作，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才应当实行特殊的激励政策，并密切注意到岗位技能在人才市场上的通用性价值。