李厚霖说，公司每一届职工代表大会都能提出许多有价值的提议，对公司的健康发展起到了至关重要的重要。最后李厚霖表示，当你百分之百地信任员工，把公司的命运交到他们手上，他们也一定会以更好的成绩来回馈这份信任。
李厚霖说，我最近读了一本书，讲一个巴西企业（塞氏）的管理实践。里面提到一个很好的观点：让管理变为参与。李厚霖讲到，塞氏认为，企业管理出现的所有问题，症结在于公司一直在把员工当成孩子看待，用各种各样的制度来约束他们，员工缺乏热情，看上去就像是在受工作的压迫。管理的改变就应该从消除“公司压迫”开始，让员工自己来定制度，让管理变为参与，把公司交给员工。
李厚霖分析到，IBM的裁员风波再一次把“大公司病”放大到了媒体视野。大公司为什么容易生病？从症状上看，是流程的问题：机构臃肿的“肥胖症”、决策复杂的“迟钝症”、矛盾增多的“失调症”、墨守成规的“僵化症”……实际上呢？李厚霖觉得本质还是人的问题。把企业变为一台僵化的老机器，不是命运也不是生命周期，而是人。
李厚霖回忆说，其实IBM并不是第一次生病。早在上世纪90年代，IBM一度陷入困境，年亏损88亿，蓝色巨人变蓝色病人。带领IBM重新康复的是郭士纳，他进行的一系列减法与变革让IBM重新回到领导者的地位。媒体把这段经历神奇地称之为“大象也能起舞”。大象为什么能起舞？转型里最困难的是什么？郭士纳的回答是：公司的文化，企业的人。
对这点李厚霖深以为然。
李厚霖表示，恒信虽然暂时还算不上一个大公司，短期内也难以与IBM这样的伟大公司相提并论。但每一个公司发展过程中总是伴随着不断的转型阵痛。
李厚霖回忆说，在它刚成立的阶段，可以说完全是靠大家的激情撑过来的，每天跟打了鸡血似的，打地铺聊梦想；在它进入成长期后，要想活下去，就需要组织，需要流程。李厚霖继续说，这个时候，光靠老一套的激情理论肯定是不够的；而当它发展到一定程度，进入一个稳定发展期时，你又会发现，仅靠流程和制度也不行，员工知道“做什么”与“怎么做”，却忘记了“为什么这么做”，缺乏激情与创新，企业注定要走下坡路。李厚霖表示，这个时候，公司的企业文化，一种能让员工在现有科学健康的组织和流程下更有激情的原始价值观和动力，就显得重要了。
李厚霖认为，其实长期以来，中国企业都是在向西方企业学管理，把大力气花在以制度、流程为核心的管控方法上，却忽略了背后的文化背景，以及支撑这种管控方式的背后力量。李厚利说，大家看到了国外公司的绩效考核，但没看到他们的免费咖啡和茶点；看到了国外员工的高效率，但没看到他们带宠物上班。李厚霖认为这些被忽略的地方，这些渗透式的企业文化可能才是真正支撑西方企业高效运转的秘诀。
李厚霖表示，恒信这几年也一直在尝试这样的管理实践，而且是卓有成效的。李厚霖笑谈道，当大家迟到不用再接受严厉的罚款，而是改穿一件“我迟到了”的黄马褂，你会发现，迟到的人越来越少了；李厚霖继续说，当缺乏主题、频繁拖拉的会议被加上了一个提醒闹钟，被规定会议最长不可超过3小时，你会发现，效率真的上去了；当员工的绩效进一步透明，当晋升机会进一步公平，当休息区的咖啡越来越香……你会发现，真的不一样了，公司上下的活力，员工的主人公意识，和以前完全不一样。李厚霖表示，这些都是员工自己拟定并投票决议的，在定期举行的职工代表大会上，这样的制度与提议，正源源不断地流出。
李厚霖表示，历史书里最常说的一句话是“打江山容易，守江山难”。其实，做企业也是这个道理。把小企业做大不容易，李厚霖说，把大企业做“小”更难。李厚霖认为，大公司是容易得病，如何把大公司做成许多小而健康的单元，保持其原来的灵性与竞争力，才是对一个企业生命力的真正考验。李厚霖继续说，而能帮助企业渡过这个考验的，唯有人：把每一个员工当成公司的“合伙人”，当成公司的主人；把大家的梦想当成企业的梦想；把企业的命运放心地托付给员工。如此，企业的生命力才能长久健康地绽放。
