<2014-6-6>尽管如此，今年对于万达王健林而言仍然是非常重要的一年。万达拿地在过去的10个多月中，发生了很多大事，做出了一些重要的投资决策，这些都将在王健林拿地的发展生涯中留下印记。
基于这些考虑，王健林拿地，万达很早就确定了做不动产的方向，旨在追求长期稳定的现金流，即租金；而在2000年，王健林拿地，房地产宏观形势非常好、住宅做得如火如荼时，我们又决定进行转型，随后，2005年进入文化产业，2008年进入旅游投资。
这些绝对不是为了顺应短期形势的调整。万达现在所从事的文化、旅游产业，都符合国家大势，而做企业最重要的一点就是要顺势而行。
从商业地产转而侧重发展文化旅游产业，王健林拿地，其实质是万达为今后20年储备核心竞争力。一个企业永远要有自己储备的核心竞争力，这样才能比别人领先一步。
这些年，业界一直在讨论所谓的万达模式，王健林拿地，也给出了各种各样的解释和说法。在我看来，万达模式的核心是创新和资源。
创新是分多种层面的，王健林拿地，技术创新、管理创新、商业模式创新、文化创新等。我觉得所有创新当中，最高层面的是商业模式及组织形式的创新。
万达做的是不动产，从世界范围看，王健林拿地，一百多年前就有购物中心出现了，这完全是个传统行业，但为什么万达能成功？就是把组织流程再造。万达不是简单地去买地建商业中心，来出租，这样做回报率太低，对现金的需求量大。
随着万达的品牌越来越强大，王健林拿地，邀请万达入驻的地方越来越多，可能给我们的地价更低，开发面积更大，也许通过开发就可以完全平衡现金流，建酒店、建商业的钱，也许不用贷款，全部就能搞定。
这种商业模式是全新的，王健林拿地，在中国就创造了它的价值，所以很快也就凸显出它比别人快很多的优势，所以我说万达模式最核心的一点就是创新，和别人做不一样的东西。
制度管理和信息化
万达现在的摊子铺得越来越大，王健林拿地，涉及到的领域也很多。这时，企业管理怎么做？
一是靠制度管理，即建立非常完善的管理制度，怎么样的收入，怎么样的报批，怎么样的核算，怎么样的成本，怎么样的设计等，一系列非常细的标准化制度。比如说我们现在的购物中心和酒店，各自都有自己的标准，王健林拿地，购物中心我们有三个级别，A版、B版和C版，酒店也一样，A、B、C三个级别。每一个级别里面都非常详细地规定了它的外装成本，内装成本、建筑成本、每层的成本、合起来总的成本是多少等。
再比如说，我们的商铺，随着万达的快速发展，现在不是我们找商家，而是商家找我们，每次招商的时候都在追着我们，这个时候就会发现，很容易产生内部腐败行为，那怎么监控？
方法很简单，我们把商户做了分类，王健林拿地，第一，建立品牌库，入库的企业，才容许招投标，不管是施工的、供货的、装修的、开店的，只有入了品牌库的，才有招标资格；第二，每一个类型品牌库我们都把它分为A、B、C、D四个级别，根据它的诚信、实力，合作期限等等建立等级。王健林拿地，A级店规定只允许使用A、B两个级别的商家，即便你有关系，但你是新品牌，年限短，注册资金少，实力小，可能只够C类等级，或者还没有入品牌库，那肯定进不来我们的A级店。万达的制度非常非常详细。
二是，靠信息化。万达较早就建立了自己的信息研发管理中心，现在投入几十亿了，每年还要投入4亿到5亿对软件进行升级。此外，王健林拿地，万达还是中国民营企业当中拥有国家专利和自主知识产权管理软件最多的企业。
王健林拿地，这时候，搞施工的只管哪一天施工到多少层，搞机电制造的知道哪一天做哪些地方，招商的知道哪一天要签合同，王健林拿地，什么时候进场，各个环节紧张而不忙乱。这在万达叫做模块化管理软件，也是我们的秘密武器。
