可能在很多人的印象中，具备领导力的人都是性格强势的人，如果一个人的性格不那么强势，往往很难建立自己的领导力，也做不好管理者的工作，但不是意味着性格不强势的人员就和管理者的身份无缘。

我们来看一下性格不强势的人要如何培养自己的领导能力，让自己具备成为一个团队管理者的素养。

首先，我们要认识到的是，能不能做好管理工作和性格强不强势，没有必然的关系。

事实上，大多数时候人不需要很强势，也可以扮演领导角色。换句话说，领导有很多类型，美国有个总统传记作家，叫麦格雷戈文斯结合他对多个总统的分析，总结出三种不同类型的领导者，交易型领导、感召型领导、放羊型领导。

交易型领导

顾名思义和手下做交易，他们会为目标的达成的设定一个明确的奖惩标准，严格执行奖惩的措施，以结果为导向，在上下关系中讲求服从和权威。

因为他们的结果导向标准清晰，控制严格，赏罚分明，树立权威的风格，所以这种领导很容易被下级看成是监工。

我们常常听说的KPI考核就是交易型领导常用的手段，达成目标数据就赏，你达不成就罚。

感召型领导

不倾向使用客观的标准来监控员工，而是通过去激发下属的一个内在驱动力来促成目标的达成。

一般来说，他们在上下关系中会更像导师一样，会倾听下级的需要，去鼓励他们进行创新，并和下级一起构建一个梦想或者是愿景，尽量的去以身作则，成为下级的精神领袖或者是偶像。

跟前面的交易型领导相比，这些人在工作上面没有非常明确的客观要求，不通过外在因素去鞭策员工，而是希望激发员工成为一个更好的人来达成团队的目标。

因此，有效的领导其实有两种气场，一种就是监工型，一种是导师型。

监工型的领导为了更好去执行组织纲要和标准，他必须要足够强硬，这样才能保证在KPI达成上面有足够的执行力。

导师型的领导则可能会更柔软一点，跟你讲愿景、跟你讲道理会更多一些，会根据下级的一些特点和需求出发，以育人为目标。

这种领导方式其实对一些重视客观数据和产出的工种是不适用的，但是却对下级有相对长远的影响。

性格不是强势的人，要建立自己的领导力，首先要找到一个正确的方向。

从前面介绍的两种领导类型来说，性格不是很强势的人，往往比较适合往感召型的领导方向去发展，就像大部分的女性领导其实都是属于这个类型的。

但需要说明的是，感召型领导本身是需要具备人格魅力，本身至少需要被下级欣赏，或者是喜爱，才可能有感召力，而且能有效感召的员工其实也是数量有限制的。

小团队还好，几百几千人的大团队还是需要客观的标准来考核的。

而在具体的工作开展过程中，我们有可以通过以下这几个形式来往这个方向去靠拢。

一，己所不欲，勿施于人。

别人受你影响的前提是对你的认可和信任，而任何的信任都来自于平常的一言一行中建立的影响力。

如果一件事情你认为不合适的，那么在传递给他人一定不会让他们产生对你的信任。

二，主动发现团队中其他人的个人困惑去给予指导和交流。

当你关注到团队伙伴有一些人有一些困惑的时候，主动予以指导和交流，让他人感觉到你给的帮助。

随着次数的增加，自然也会在他人心目中建立起你的领导力了。

三，就算一件事情自己做起来很容易，为了提升他人的技能，也愿意交给他做。

能力的提升，是每个人在职场工作中的核心要求。

我们往往会遇到这样一种情况，因为我们的工作已经很熟练了，在一件具体的事情上有比较高的效率，而如果交给他人去做，反而可能会需要花更长更多的时间。

这个时候很多人往往就喜欢自己干，为了省事，但是如果说你把这件工作交给他人去做的话，在做的过程中予以指导，那么本身就是在帮助他人提升自己的一个过程，也能建立起我们的领导力了